Restrukturierung in Unternehmen: Ziele, Vorgehen, Beispiele

Restrukturierungen sind umfassende Veränderungen in der Organisationsstruktur, den Geschäftsprozessen oder der finanziellen Situation eines Unternehmens. Die Gründe für eine notwendige Restrukturierung können sehr verschieden sein, z. B. Marktveränderungen, Kostensenkungen oder strategische Entscheidungen. Das Ziel ist eine Verbesserung der wirtschaftlichen Situation durch Kostensenkungen und Umsatzsteigerungen.

Restrukturierungen sind komplex und mit Risiken und Unwägbarkeiten auf allen Ebenen behaftet. Daher hängt der Erfolg der Restrukturierung nicht nur von einem guten Konzept, sondern auch von der wirksamen Beherrschung dieser Risiken ab. Maßnahmen wie eine wie eine umfassende Planung, transparente Kommunikation, Einbindung der Mitarbeitenden, effektives Change Management, Risikomanagement und externe Beratung wirken Risiken wie Qualifikationslücken, dem Widerstand der Mitarbeitenden oder Kundenverlust entgegen.

Dieser Artikel zeigt auf, wie eine erfolgreiche Restrukturierung gelingt und welche Alternativen Unternehmen zur Verfügung stehen.

Im Unternehmenskontext wird der Begriff „Restrukturierung“ verwendet, um (in der Regel tiefgreifende und umfassende) Veränderungen in der Organisationsstruktur, den Geschäftsprozessen oder der finanziellen Situation eines Unternehmens zu beschreiben. Die meisten Restrukturierungen gehen auf oft krisenhaften, mindestens jedoch dringenden Handlungsbedarf zurück, der im schlimmsten Fall das Scheitern des Unternehmens zur Folge haben kann. Auslöser können sowohl auf der Umsatz- als auchauf der Kostenseite liegen:

• Schnelle Veränderungen auf den Märkten, teilweise getrieben von technologischem Wandel, bringen bestehende Geschäftsmodelle und Angebote unter Druck. In der Folge sinken die Umsatzerlöse des Unternehmens und müssen kurzfristig durch signifikante Kostensenkungen kompensiert werden. Gleichzeitig muss über Innovation und neue Angebote, möglicherweise auch über neue Geschäftsmodelle nachgedacht werden. Dies ist sicher eine der komplexesten Ausgangslagen für eine Restrukturierung – in dieser Situation befanden (oder befinden sich noch) zahlreiche Zulieferer der Automobilindustrie mit Blick auf die Elektromobilität.
• Handlungsbedarf auch auf der Kostenseite entstehen, etwa wenn sich die Kostenstruktur eines an sich erfolgreichen Unternehmens kontinuierlich verschlechtert. Dann ist ein Umsteuern nötig, um auch weiterhin den ökonomischen Wert zu generieren, der für künftiges Wachstum erforderlich ist. Die von der Niedrigzinsphase verstärkten, tiefgreifenden Restrukturierungen im Bankensektor sind hier ein gutes Beispiel.

Ziel ist es in beiden Fällen, schnell eine deutliche Verbesserung der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens zu erreichen. Auf der Kostenseite geschieht das durch konsequente Einsparungen und Effizienzgewinne. Auf der Umsatzseite liegt der Fokus auf der Erschließung von bislang ungenutzten Potentialen.

Bei aller erforderlichen Schnelligkeit gilt allerdings auch: Restrukturierungen werden nur dann erfolgreich sein, wenn es parallel gelingt, eine neue Grundlage für erfolgreiches Arbeiten des Unternehmens in der Zukunft zu legen. Es gilt also, die drängenden Themen mit Schnelligkeit und Konsequenz zu adressieren, um z. B. eine Zahlungsunfähigkeit zu verhindern (reine Turnaround-Projekte). Gleichzeitig sollten die Verantwortlichen immer auch eine strategische Perspektive einnehmen, die darauf abzielt, das Unternehmen solide für die Zukunft aufzustellen (strategische und langfristig angelegte Reorganisationsprojekte).

Je nach konkreter Unternehmenssituation können Restrukturierungen an verschiedenen Hebeln ansetzen:

• Strategische Neuausrichtung: Eine Restrukturierung kann Folge einer strategischen Entscheidung sein, um das Geschäftsmodell oder die Marktausrichtung eines Unternehmens anzupassen. Sie kann eine Neupositionierung auf dem Markt, den Eintritt in neue Geschäftsfelder oder den Rückzug aus unrentablen Bereichen umfassen.
• Organisatorische Neuausrichtung: Fokus einer Restrukturierung kann auch die Neugestaltung der Aufbauorganisation eines Unternehmens sein, um Effizienz, Flexibilität oder Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Dies kann die Umstrukturierung von Abteilungen, die Neuverteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten oder die Anpassung von Hierarchieebenen beinhalten.
• Neugestaltung der Geschäftsprozesse: Hier stehen ebenfalls meist Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen im Vordergrund, es kann aber auch um eine Leistungssteigerung der Organisation gehen. Dies geht etwa mit der Einführung neuer Technologien, der Automatisierung von Abläufen oder der Neugestaltung von Schnittstellen einher.
• Finanzielle Sanierung: Eine Restrukturierung kann auch zum Ziel haben, durch direkte Maßnahmen die finanzielle Stabilität eines Unternehmens wiederherzustellen. Dazu gehören etwa die Umstrukturierung von Schulden, der Verkauf von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Vermögenswerten oder die Kapitalbeschaffung durch Eigenkapital- oder Fremdkapitalmaßnahmen.

Die Ausgangspunkte und Schwerpunkte mögen verschieden sein – in der Wirklichkeit sind Restrukturierungen oft durch die Kombination mehrerer dieser Aspekte gekennzeichnet. Gerade wenn es um schnelle Wirkungen auf die ökonomische Situation des Unternehmens geht, liegt es nahe, eine Reihe von Hebeln in den Blick zu nehmen.

Restrukturierungen sind also komplexe Unterfangen unter Zeitdruck und idealerweise dennoch auf Nachhaltigkeit angelegt. Auch wenn sie oft alternativlos erscheinen, um das Überleben des Unternehmens zu sichern, bergen sie teils erhebliche Risiken.

Bei einer Restrukturierung sind verschiedene Risiken und Herausforderungen zu beachten. Dazu gehören beispielsweise:

• Widerstand der Mitarbeitenden: Restrukturierungsmaßnahmen können Veränderungen in der Organisationsstruktur, den Arbeitsabläufen und den Verantwortlichkeiten mit sich bringen. Dies kann zu Unsicherheit, Widerstand und Unzufriedenheit bei den Mitarbeitenden führen. Der Widerstand kann die Umsetzung der Restrukturierung erschweren und die Arbeitsatmosphäre negativ beeinflussen.
• Qualifikationslücken: Wenn im Zuge einer Restrukturierung Mitarbeitende umgesetzt oder entlassen werden, können Qualifikationslücken entstehen. Mitarbeitende, die das Unternehmen verlassen, nehmen ihr Wissen und ihre Erfahrung mit. Dies kann sich negativ auf die Effizienz und Innovationsfähigkeit des Unternehmens auswirken. Und neue Arbeitsbereiche oder Aufgaben erfordern möglicherweise spezifische Fähigkeiten oder Kenntnisse, die nicht sofort verfügbar sind. Es besteht das Risiko von Engpässen in der Kompetenz und Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
• Kosten und finanzielle Belastung: Restrukturierungsmaßnahmen können mit erheblichen Kosten verbunden sein, einschließlich Entlassungsabfindungen, Umstrukturierungskosten, Rekrutierungs- und Schulungskosten für neue Mitarbeitende sowie Investitionen in neue Technologien oder Infrastruktur. Diese finanzielle Belastung kann das Unternehmen vorübergehend beeinträchtigen und zusätzlichen Druck auf die finanzielle Situation ausüben.
• Kundenverlust: Restrukturierungsmaßnahmen können auch Auswirkungen auf die Kundenbeziehungen haben. Kunden könnten aufgrund von Unsicherheit oder Veränderungen im Service oder Produktangebot das Vertrauen in das Unternehmen verlieren und zu Konkurrenten wechseln. Es ist wichtig, die Kundenkommunikation und -bindung während einer Restrukturierung zu managen, um Kundenverluste zu minimieren.
• Umsetzungsrisiko: Die Umsetzung einer Restrukturierung kann komplex und mit verschiedenen internen und externen Faktoren verbunden sein. Es besteht das Risiko von Verzögerungen, unvorhergesehenen Hindernissen oder Problemen bei der Integration neuer Prozesse oder Strukturen. Ein mangelhaftes Change Management oder eine unzureichende Planung und Koordination können zu Schwierigkeiten bei der erfolgreichen Umsetzung führen.

Diese Risiken zeigen, dass Restrukturierungen sorgfältig geplant und durchgeführt werden müssen, um potenzielle negative Auswirkungen zu minimieren. Ein umfassendes Risikomanagement und eine offene Kommunikation mit den betroffenen Mitarbeitenden und Stakeholdern sind entscheidend, um eine erfolgreiche Restrukturierung zu gewährleisten.

Diese Risiken sind besonders relevant, weil der Ausgangspunkt für Restrukturierungen ein ernsthafter, möglicherweise existenzieller Handlungsbedarf für ein Unternehmen ist. Ein Scheitern der Restrukturierung kann damit das Überleben des Unternehmens bedrohen.

Um die Risiken von Restrukturierungen zu begrenzen, sollten Unternehmen auf folgende Punkte besonders achten:

• Umfassende Planung: Eine gründliche Planung ist unerlässlich. Unternehmen sollten klare Ziele und einen detaillierten Aktionsplan für die Restrukturierung entwickeln. Dies beinhaltet die Identifizierung von Risiken, die Bewertung von Kosten und Nutzen sowie die Festlegung von Verantwortlichkeiten und Zeitplänen.
• Transparente Kommunikation: Eine offene und transparente Kommunikation mit den Mitarbeitenden ist von großer Bedeutung. Es ist wichtig, die Gründe für die Restrukturierung zu erklären, die Auswirkungen auf die Mitarbeitenden zu erläutern und einen offenen Dialog zu ermöglichen. Eine klare Kommunikation trägt dazu bei, Ängste und Unsicherheiten zu adressieren und das Vertrauen der Mitarbeitenden zu erhalten.
• Einbeziehung der Mitarbeitenden: Mitarbeitende sollten aktiv in den Restrukturierungsprozess einbezogen werden. Ihre Meinungen, Ideen und Bedenken sollten berücksichtigt werden, um einen reibungslosen Übergang und eine bessere Akzeptanz der Veränderungen zu gewährleisten. Schulungen und Weiterbildungen können den Mitarbeitenden helfen, sich an neue Arbeitsabläufe und Aufgaben zu gewöhnen.
• Change Management: Ein effektives Change Management ist entscheidend, um die Restrukturierung erfolgreich umzusetzen. Dies beinhaltet die Klärung der Veränderungsziele, die Schaffung einer positiven Veränderungskultur, die Unterstützung der Mitarbeitenden bei der Anpassung an neue Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die kontinuierliche Überwachung des Fortschritts und der Auswirkungen der Restrukturierung.
• Risikomanagement: Ein systematisches Risikomanagement hilft dabei, potenzielle Risiken frühzeitig zu identifizieren, zu bewerten und entsprechende Maßnahmen zur Risikominimierung zu ergreifen. Dies umfasst die regelmäßige Überwachung der Restrukturierung, die Anpassung des Aktionsplans bei Bedarf und die frühzeitige Lösung von auftretenden Problemen.
• Externe Beratung: Bei komplexen Restrukturierungen kann es sinnvoll sein, externe Beratung oder Expert:innen hinzuzuziehen. Sie können ihre Fachkenntnisse und Erfahrungen einbringen, um den Restrukturierungsprozess zu unterstützen und sicherzustellen, dass bewährte Praktiken und Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden.

Mit diesen Maßnahmen können Unternehmen die Risiken einer Restrukturierung besser bewältigen und die Chancen auf eine erfolgreiche Umsetzung erhöhen. Es ist wichtig, die spezifischen Gegebenheiten und Bedürfnisse des Unternehmens zu berücksichtigen und flexibel auf auftretende Herausforderungen zu reagieren

Es gilt jedoch: Auch bei bester Planung und Vorbereitung verbleiben erhebliche Restrisiken. Komplexe Programme mit hohem Veränderungsanspruch in kurzer Zeit in Kombination mit Handlungsdruck und Ungewissheit beinhalten zwangsläufig große Unwägbarkeiten. Diese nicht zu leugnen, sondern sich ihnen mutig zu stellen, ist in erster Linie eine Managementaufgabe, zuallererst für das Top-Management. Dies ist vermutlich der wichtigste Erfolgsfaktor von allen: Das Top-Management muss als Team voll hinter den angestrebten Veränderungen stehen, konsequent die Umsetzung vorantreiben und gleichzeitig offen für neue relevante Erkenntnisse und Learnings sein.

Der bis hierhin geschilderte Ansatz einer umfassend angelegten Restrukturierung wirft die Frage auf, ob Unternehmen alternative Ansätze zur Verfügung stehen, die ebenfalls wirksam sind und ein besseres Risikoprofil aufweisen. Sofern die Restrukturierung nicht die letzte verbleibende Möglichkeit ist, gibt es folgende Alternativen:

• Effizienzsteigerung: Unternehmen können sich auf Maßnahmen zur Effizienzsteigerung innerhalb des bestehenden Geschäftsmodells und der bestehenden Organisation konzentrieren. Hier sind oft erhebliche Verbesserungspotenziale vorhanden, die möglicherweise schon einen relevanten Beitrag zur erfolgreichen Neuausrichtung eines Unternehmens leisten können. Ob diese Maßnahmen ausreichen und die Ursache des Handlungsdrucks nicht strategischer oder struktureller Natur ist muss bestenfalls vorher geklärt werden. 
• Innovationsförderung: Anstelle einer umfassenden Restrukturierung des bestehenden Geschäfts können Unternehmen sich darauf konzentrieren, neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu implementieren. Dies ist aufgrund der Komplexität des Unterfangens und des daraus resultierenden Veränderungsbedarfs nur in kleineren Unternehmen ein gangbarer Weg. Der Grund ist, dass in größeren Unternehmen solche Veränderungen des Geschäftsmodells typischerweise auch mit einer großangelegten Veränderung von Strukturen und Prozessen einhergehen.
• Diversifikation: Ähnlich wie bei der Innovationsförderung können Unternehmen versuchen, eine Restrukturierung zu vermeiden, indem sie ihr Angebot diversifizieren. Das kann durch Expansion in neue Märkte oder Branchen oder das Anbieten neuer Produkte oder Dienstleistungen geschehen. Auch hier sind in den allermeisten Fällen die erforderlichen Veränderungen kein Spaziergang. Außerdem ist es fraglich, ob die positiven Wirkungen sich schnell genug einstellen, um eine Verbesserung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens zu bewirken.
• Kooperationen: Unternehmen können Kooperationen oder Allianzen mit anderen Unternehmen eingehen, um gemeinsam Synergien zu schaffen oder neue Märkte zu erschließen. Das kann ebenfalls dazu beitragen, tiefgreifende Anpassungen in Strategie und Organisation zu vermeiden – mit dem Risiko, sie lediglich zu vertagen. Oft setzen erfolgreiche Kooperationen auch weitergehende Anpassungen seitens der Kooperationspartner voraus.
• Fusionen und Übernahmen: Eine Fusion oder Übernahme als Extremfall einer Kooperation kann eine Möglichkeit sein, um auf Veränderungen im Marktumfeld zu reagieren oder Synergien zu schaffen. Angesichts der mit Fusionen und Übernahmen verbundenen erheblichen Risiken wird diese Alternative sicher nicht aus Gründen der Risikovermeidung gewählt, sondern weil sie größere Wirksamkeit verspricht.

Inwiefern eine der vorgestellten Alternativen einer Restrukturierung vorzuziehen ist, hängt von vielen individuellen Faktoren ab. In manchen Situationen ist eine Restrukturierung der richtige Weg, wie eine Reihe erfolgreicher Restrukturierungen zeigt.

Restrukturierungen sind Teil des Geschäftslebens. Entsprechend gibt es zahlreiche Beispiele für erfolgreiche Restrukturierungen:

• Airbus: In den frühen 2000er Jahren befand sich Airbus aufgrund von Verzögerungen beim A380-Programm und internen Problemen in einer schwierigen Lage. Das Unternehmen führte eine umfassende Restrukturierung durch, bei der es seine Produktionsprozesse verbesserte, die Lieferkette optimierte und seine Führungsebene neu strukturierte. Diese Restrukturierung half Airbus, seine Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und wieder zu einem der weltweit führenden Flugzeughersteller zu werden.
• Fiat Chrysler Automobiles (FCA): FCA, ein multinationaler Automobilhersteller, der verschiedene Marken wie Fiat, Chrysler, Jeep und Alfa Romeo führt, befand sich in den letzten Jahren in einer schwierigen finanziellen Situation. Das Unternehmen führte eine Restrukturierung durch, bei der es sich auf profitablere Marken und Segmente konzentrierte, seine Produktionskapazitäten optimierte und Kosten senkte. Die Restrukturierung half FCA, seine Rentabilität zu verbessern und sich auf dem globalen Automobilmarkt zu behaupten.
• Unilever: Unilever, ein multinationales Unternehmen für Konsumgüter, führte eine Restrukturierung durch, um seine Geschäftsstrukturen zu vereinfachen und seine betriebliche Effizienz zu verbessern. Das Unternehmen verfolgte eine Strategie der Portfoliobereinigung und konzentrierte sich auf Kernmarken und Produktkategorien. Durch diese Restrukturierung konnte Unilever seine Rentabilität steigern und seine Wachstumsmöglichkeiten maximieren.

Was im Rückblick dieser Erfolgsbeispiele wie ein zielgerichtetes Programm erscheint, ist bei näherer Betrachtung oft ein Drahtseilakt, bei dem Können und Fortüne zusammenkommen müssen. Die schiere Komplexität der Aufgabe einer Restrukturierung in einem Großunternehmen entzieht sich, auch angesichts hoch dynamischer Märkte und Wettbewerber, der detaillierten Steuerbarkeit. Umso wichtiger ist es, in komplexen Programmen nicht nur die strukturell richtigen Akzente zu setzen und konsequent zu verfolgen, sondern auch lernfähig und anpassungsbereit zu bleiben.

Die Commerzbank bot über die vergangenen mehr als 10 Jahre ein interessantes Lehrstück für Restrukturierungen. Die Bank hatte spätestens seit der Bankenkrise ein manifestes Ertrags- und Kostenproblem, gegen das sie mit immer neuen Strategien und Restrukturierungsversuchen ankämpfte – allerdings oft nur halbherzig und nicht mit voller Kraft. Bis die Bank dann 2019 buchstäblich mit dem Rücken zur Wand stand. Erst als der neue CEO gemeinsam mit dem Vorstand die Restrukturierung (und vor allem den schmerzhaften Abbau von einem Viertel der Stellen) konsequent und gegen alle Widerstände anging, zeigten sich Fortschritte. Die Kostenposition wurde besser und die Bank mit der Zinswende zurück in den DAX40 getragen. Bei Restrukturierungen gilt: Den Mutigen lächelt das Glück.

Restrukturierungen kommen oft einer Neuerfindung des Unternehmens gleich – meist unter hohem Zeitdruck, denn sie sind ein letztes Mittel, das viele Manager:innen nicht leichtfertig anwenden. Wenn es unumgänglich ist muss die Wende, der sprichwörtliche „Turnaround“ schnell gelingen und setzt tiefgreifende, oft schmerzhafte Veränderungen voraus. Der Handlungsdruck hilft dabei, Verständnis bei Führungskräften und Mitarbeitenden für die erforderlichen Veränderungen zu schaffen. Gleichzeitig sorgt dieser Druck auch für Unsicherheit und Ängste, die aufgefangen werden müssen, um zu verhindern, dass sie lähmend wirken. So muss das Top-Management vorangehen und mitnehmen, entschlossen agieren und zuhören. Gleichzeitig muss es kurzfristig und langfristig denken und dabei hohe Risiken akzeptieren. Restrukturierungen gehören zweifellos zur Königsklasse der Herausforderungen, mit denen sich Geschäftsführungen und Vorstände konfrontiert sehen können.

Bei erfolgreichen Restrukturierungen kommt es auf eine Vielzahl von Faktoren an:

1. Klares Ziel und Strategie: Es ist wichtig, dass die Restrukturierung ein klares Ziel hat und eine überzeugende Strategie vorhanden ist, um dieses Ziel zu erreichen. Die Strategie sollte auf langfristige Erfolge ausgerichtet sein und nicht nur auf kurzfristige Gewinne abzielen.
2. Effektive Umsetzung: Es ist entscheidend, dass die Restrukturierungsmaßnahmen konsequent und effektiv umgesetzt werden. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen Management und Mitarbeitenden sowie klare Kommunikation über die Ziele und den Fortschritt der Maßnahmen.
3. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Eine erfolgreiche Restrukturierung erfordert Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, da sich die Geschäftsanforderungen und Marktbedingungen im Laufe der Zeit ändern können. Es ist wichtig, dass das Unternehmen in der Lage ist, sich schnell an Veränderungen anzupassen und die Restrukturierungsmaßnahmen entsprechend zu transformieren.
4. Einbindung der Mitarbeitenden: Die Einbindung der Mitarbeitenden ist ein wichtiger Faktor für den Erfolg einer Restrukturierung. Die Mitarbeitenden sollten in den Prozess einbezogen werden, um ihre Perspektiven und Ideen zu berücksichtigen und sie dabei zu unterstützen, erfolgreich in die neue Struktur zu wechseln.
5. Klares Monitoring und Controlling: Eine erfolgreiche Restrukturierung erfordert ein klares Monitoring und Controlling, um sicherzustellen, dass die Maßnahmen wie geplant umgesetzt werden. Regelmäßige Bewertungen und Anpassungen sind erforderlich, um sicherzustellen, dass die Restrukturierung auf dem richtigen Weg ist und die gewünschten Ergebnisse erzielt werden.
6. Am Ende braucht es vor allem Mut, Konzentration und Durchhaltevermögen.

Unsere Spezialität ist die Erschließung von Potenzialen in Organisationen – Restrukturierungen sind ein besonders herausfordernder Anwendungsfall. Unsere Unterstützung setzt an verschiedenen Stellen an:

• Erschließung von kurzfristigen Potentialen auf der Umsatz- und Kostenseite: Hier helfen wir bei einer fundierten strategischen Analyse der durch das aktuelle Geschäftsmodell unerschlossenen Potenziale sowie einer datenbasierten Betrachtung der gegenwärtigen Kostenstruktur zur Identifikation von kurzfristig realisierbaren Maßnahmen.
• Entwicklung und Umsetzung von Anpassungen in der Aufbau- und Ablauforganisation: Unsere Expertise im Bereich Organisation erlaubt es uns, basierend auf dem Zielzustand der Restrukturierung klare Empfehlungen für das organisatorische Setup zu geben – ganz im Sinne von „form follows function“. Hierbei ist vor allem eine intensive Einbindung von Führungskräften in den Erarbeitungsprozess wichtig.
• Begleitung der flankierenden Personalprozesse: Im Zuge von Restrukturierungen gibt es zahlreiche Aufgaben für die HR-Funktion. Dazu gehören die Personalplanung, das Management von Transfers, die Vertragsgestaltung, aber auch das Thema Interessenausgleich/Sozialpläne. Bei diesen Herausforderungen unterstützen wir Personalabteilungen mit unserer jahrzehntelangen Erfahrung in HR-Projekten.
• Begleitung von Veränderungen und Kulturentwicklung: Restrukturierungen verändern die Arbeitsrealität aller Mitarbeitenden oft radikal. Diese Veränderungen zu akzeptieren, ist nicht immer einfach – vor allem für diejenigen, die sich als „Verlierer:innen“ in einem solchen Prozess fühlen. Umso wichtiger ist eine enge Begleitung des Veränderungsprozesses, die in diversen Formaten Raum für Austausch, Diskussion, aber auch Gestaltung ermöglicht. Aus diversen Transformationsprojekten wissen wir, wie eine solche Begleitung auf allen Ebenen der Organisation wirksam gestaltet werden kann – sowohl für Mitarbeitende als auch für Führungskräfte, die häufig Botschafter und Betroffene zugleich sind.
• Begleitung und Entwicklung von Führungsteams in der Transformation: Die mit einer Restrukturierung einhergehenden organisatorischen Veränderungen führen nicht selten zu neuen Teamkonstellationen. Um hier schnell im neuen Setup produktiv zu werden, ist eine intensive Betreuung der Teams geboten – zumindest aber sollte ein strukturierter Team-Kick-off-Prozess initiiert werden. In einer solchen Drucksituation bildet sich zwar nicht sofort das „Dream Team“, aber gerade in Anfangsphasen ist es wichtig, Weichen zu stellen, um nachhaltig zusammenzuwachsen.
• Gesamtprojektsteuerung und Kommunikation: Restrukturierungsprojekte sind komplex und werden oftmals unter erheblichem Zeitdruck durchgeführt. Das bedeutet auch, dass hier nur wenig Platz für Ineffizienz ist und es darauf ankommt, einen sauberen Prozess zu gewährleisten und dabei die Fäden in der Hand zu behalten. Dazu gehört neben den typischen Tätigkeiten eines Restructuring Office auch die kontinuierliche und intensive Kommunikation zwischen den einzelnen Workstreams des Programms. Darüber hinaus ist es wichtig, eine klare, konsistente und nach vorne gerichtete Kommunikation in das Unternehmen und auch nach außen vorzubereiten und durchzuführen. Hier unterstützen wir neben dem operativen Projektmanagement typischerweise bei der Ausarbeitung von Change-Narrativen und ihrer Umsetzung in verschiedenen Kommunikationskanälen.

Wir freuen uns, mehr über Ihre spezifischen Herausforderungen zu erfahren. Für einen Austausch melden Sie sich direkt bei unseren Restrukturierungsexperten Dr. Florian Dressler, Dr. Axel Sauder oder Philip Semelmayer.