Agile Führung

Die häufigsten Trugschlüsse und besten Tipps

Was ist agile Führung?

„Wir brauchen agile Führungskräfte!“, so lautet die Devise von vielen Unternehmen, die agile Arbeitsweisen in ihrer Organisation verbreiten wollen. Ein verständlicher Ruf. Denn auch bei Agile – wie bei vielen Veränderungsprozessen – ist es essenziell, dass die Führungskräfte vorangehen. Doch bei der Frage, was agile Führung eigentlich ausmacht, herrscht vielerorts Uneinigkeit. In diesem Artikel teilen wir unsere Perspektive auf agile Führung und werfen einen Blick auf die drei entscheidenden Komponenten Mindset, Prozesse und Rollen. Außerdem räumen wir mit verbreiteten Missverständnissen auf und geben Tipps, wie Sie und Ihr Team erfolgreich agil arbeiten können.

Agiles Mindset

Ohne ein agiles Mindset wird die Führungskraft höchstens agil handeln („doing agile“), nie agil sein („being agile“).

Agile ist kein binärer Zustand. Eine Person oder ein Team kann nicht komplett „agil“ oder „nicht agil“ sein. Agil zeigt sich auch nicht nur im Handeln – so macht ein Kanban-Board an der Wand noch kein agiles Team aus. Agilität beginnt vielmehr mit dem vielzitierten agilen Mindset, also einer bestimmten Grundhaltung, mit der ich auf Dinge wie Zusammenarbeit, Planbarkeit und Prozesse blicke. Das agile Manifest umfasst eine Reihe von Werten und Prinzipien, die die Grundpfeiler eines agilen Mindsets bilden. Das Verinnerlichen und Leben dieser Haltung, also beispielsweise der Fokus auf Einfachheit, zeichnet eine agile Führungskraft aus.

Agile Prozesse

Jede agile Führungskraft benötigt Prozesse in der Organisation, die sie im agilen Führen unterstützen.

Mit veränderten Arbeitsweisen ändern sich häufig auch die Prozesse in Organisationen sowie die Art und Weise, wie Führungskräfte darin involviert sind. So können bestimmte Meetings ohne die Abteilungsleiter*innen stattfinden oder die*der Vorständ*in wendet sich in Townhalls direkt an die Belegschaft. Dabei kann der Eindruck entstehen, dass Führungskräfte weniger wichtig wären. Das ist aus unserer Sicht nicht der Fall – vielmehr verschieben sich Führungsaufgaben und neue Schwerpunkte kommen hinzu. Häufig sind daher neue oder geänderte Prozesse notwendig, um den Führungskräften und ihren Teams bei diesem Wandel zu helfen. Freiheiten bei der Aufgabenzuteilung und selbstorganisierte Teams statt rigiden Vorschriften sind ein wichtiger Hebel für Prozesse, die Agilität fördern.

Agile Rollen

Die Rolle der agilen Führungskraft ebenso wie die der anderen Teammitglieder muss für alle transparent und geklärt sein, damit agile Führung gelingen kann.

Agiles Arbeiten ist vor allem auf Teamebene gut beschrieben. Dass in bestimmten Frameworks wie Scrum noch weitere Rollen wie die*der Product Owner*in eingeführt werden, kann verwirrend sein. Als Abteilungsleiter*in oder Bereichsleiter*in ist es nicht leicht, direkt zu erkennen, was die eigene Rolle zum Gelingen agiler Arbeit auf Teamebene beitragen kann oder worauf zu achten ist. Umso wichtiger sind hier eine klare Kommunikation und Rollenbeschreibung (mehr dazu unter Tipp Nr. 1). Nur wenn klar ist, was Teammitglieder und Führungskraft voneinander erwarten können, haben die Teammitglieder die Sicherheit, die sie für selbstorganisiertes agiles Arbeiten benötigen.

Agiles Mindset

Ohne ein agiles Mindset wird die Führungskraft höchstens agil handeln („doing agile“), nie agil sein („being agile“).

Agile ist kein binärer Zustand. Eine Person oder ein Team kann nicht komplett „agil“ oder „nicht agil“ sein. Agil zeigt sich auch nicht nur im Handeln – so macht ein Kanban-Board an der Wand noch kein agiles Team aus. Agilität beginnt vielmehr mit dem vielzitierten agilen Mindset, also einer bestimmten Grundhaltung, mit der ich auf Dinge wie Zusammenarbeit, Planbarkeit und Prozesse blicke. Das agile Manifest umfasst eine Reihe von Werten und Prinzipien, die die Grundpfeiler eines agilen Mindsets bilden. Das Verinnerlichen und Leben dieser Haltung, also beispielsweise der Fokus auf Einfachheit, zeichnet eine agile Führungskraft aus.

Agile Prozesse

Jede agile Führungskraft benötigt Prozesse in der Organisation, die sie im agilen Führen unterstützen.

Mit veränderten Arbeitsweisen ändern sich häufig auch die Prozesse in Organisationen sowie die Art und Weise, wie Führungskräfte darin involviert sind. So können bestimmte Meetings ohne die Abteilungsleiter*innen stattfinden oder die*der Vorständ*in wendet sich in Townhalls direkt an die Belegschaft. Dabei kann der Eindruck entstehen, dass Führungskräfte weniger wichtig wären. Das ist aus unserer Sicht nicht der Fall – vielmehr verschieben sich Führungsaufgaben und neue Schwerpunkte kommen hinzu. Häufig sind daher neue oder geänderte Prozesse notwendig, um den Führungskräften und ihren Teams bei diesem Wandel zu helfen. Freiheiten bei der Aufgabenzuteilung und selbstorganisierte Teams statt rigiden Vorschriften sind ein wichtiger Hebel für Prozesse, die Agilität fördern.

Agile Rollen

Die Rolle der agilen Führungskraft ebenso wie die der anderen Teammitglieder muss für alle transparent und geklärt sein, damit agile Führung gelingen kann.

Agiles Arbeiten ist vor allem auf Teamebene gut beschrieben. Dass in bestimmten Frameworks wie Scrum noch weitere Rollen wie die*der Product Owner*in eingeführt werden, kann verwirrend sein. Als Abteilungsleiter*in oder Bereichsleiter*in ist es nicht leicht, direkt zu erkennen, was die eigene Rolle zum Gelingen agiler Arbeit auf Teamebene beitragen kann oder worauf zu achten ist. Umso wichtiger sind hier eine klare Kommunikation und Rollenbeschreibung (mehr dazu unter Tipp Nr. 1). Nur wenn klar ist, was Teammitglieder und Führungskraft voneinander erwarten können, haben die Teammitglieder die Sicherheit, die sie für selbstorganisiertes agiles Arbeiten benötigen.

Zwischenfazit: Voraussetzungen für agile Führung

Unsere Sicht auf agile Leadership basiert auf einem ausgewogenen Blick auf Mindset, Prozesse und Rollen. Agile Führung ist nämlich keine One-(Wo-)Man-Show: Es kann nicht einfach eine Person „agil führen“, denn Agile setzt immer das Team und die Organisation voraus. Agile Führung entsteht erst im Zusammenspiel aus dem Mindset der Person, den Prozessen der Organisation und den Rollen im Team. Nur wenn diese drei Parameter stimmen, kann die Führungskraft auch wirklich agil führen.

Die Praxis zeigt zudem, dass das Verhalten der mittleren und oberen Führungskräfte entscheidend (im Positiven wie im Negativen) für den Erfolg agilen Arbeitens ist. Die folgenden Erläuterungen zu Missverständnissen und Tipps helfen Ihnen dabei, Fallstricke zu vermeiden und Ihre Mitarbeiter*innen bestmöglich zu befähigen.

Agile & Leadership

Zwei Seiten einer Medaille

Agile

Der Erfolg agiler Arbeitsmethoden hängt von einem konsequenten Fokus auf Geschäftsauswirkungen und von regelmäßiger Reflexion ab, um eine schnellere Produktentwicklung, Kundenorientierung sowie motiviertere Mitarbeiter zu erzeugen. Inspect and adapt!

Leadership

Agile Denkweisen und Methoden schaffen hybride Organisationen. Was bedeutet gute Führung in diesem neuen Kontext? Wie entstehen „leistungsstarke“ Teams? Und wie eine Kultur, in der effektive Führung möglich ist?

Missverständnisse

Die 5 größten Missverständnisse der agilen Führung

Sie als Führungskraft sind komplett überzeugt vom „agilen Weg“ und unterstützen jede neue Idee aus Ihrem Team? Kanban, Retros, Sprints – Sie probieren alles aus, denn agil ist die Zukunft?

Hier kann leicht Aktionismus aufkommen und Aktionismus ist das Gegenteil von Fokus. Eine Grundüberzeugung agilen Arbeitens ist es, die Anzahl der parallelen Aufgaben möglichst gering zu halten, um die angefangenen Aufgaben schnell abzuschließen. Dazu gehört es, nicht überall euphorisch ja zu sagen, sondern bewusst Dinge auch nicht oder noch nicht zu tun. Probieren Sie daher lieber eine Methode aus, bis Sie wissen, was genau Ihnen fehlt, und wählen Sie dann das nächste passende Element dazu.

Wann immer etwas Ungeplantes passiert oder ein Plan fehlt, motivieren Sie Ihr Team: „Das machen wir ganz agil“?

In unsicheren und mehrdeutigen Situationen ist es nicht die beste Option, planlos zu agieren; im Gegenteil, Sie sollten sogar schon mehrere mögliche Szenarien antizipiert haben. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, dem Team stets eine klare Richtung vorzugeben, damit auch in unsicheren Situationen gute Entscheidungen getroffen werden können. Agilität ist keine Entschuldigung für ständige Richtungsänderung und Planlosigkeit.

Scrum, Kanban, SAFe, LeSS oder Nexus? Und lieber mit Trello, Confluence, Jira oder Planner? Die Frage nach der richtigen Methode und dem richtigen Tool ist nicht grundsätzlich falsch, kommt aber häufig viel zu früh.

Los geht es besser mit dieser Frage: Was wollen wir eigentlich tun und für welche internen oder externen Kund*innen? Wie sieht unser Zielbild des Produkts aus, auf das wir hinarbeiten wollen?

Dann kommt die Frage: Welche Leute müssen daran mitarbeiten, damit es gut funktioniert? Und teilen wir die gleiche Sicht auf das, was wir erreichen wollen?

Wenn Sie das herausgefunden und ausprobiert haben, können Sie sich fragen: Bräuchten wir hier nicht ein Tool? Und: Wollen wir in Sprints arbeiten (und warum) und was besprechen wir dazwischen? Die Methode ergibt sich dann oft von allein.

Als agile Führungskraft beseitigen Sie alle Probleme, die Ihr Team am Arbeiten hindern könnten? Das ist sehr löblich, aber:

Ein Grundpfeiler agilen Arbeitens ist das befähigte Team. Als Führungskraft sollten Sie Ihr Team bei allen Aufgaben unterstützen, die es nicht allein lösen kann. Stellen Sie dabei jedoch immer sicher, dass Sie Ihr Team gleichzeitig dazu befähigen, diese Aufgaben in Zukunft selbst zu lösen. Wenn nicht, stauen sich die Aufgaben schnell bei Ihnen und Sie werden der Flaschenhals im Team.

Alles, was Sie tun, richten Sie an Ihren Kund*innen aus? Sie verwenden Tools wie Personas, Customer Journeys und andere Werkzeuge, um möglichst genau abzubilden, was ihre Anforderungen und Wünsche sind (beziehungsweise was Sie dafür halten)? Doch haben Sie auch einmal strukturiert mit Ihren Kund*innen gesprochen?

Ein Grundpfeiler agilen Arbeitens ist Kund*innen-Orientierung, ein zweiter ist Empirie. Gemeinsam erfordern sie die echte Einbindung von echten Kund*innen. Wir können uns nicht darauf verlassen, dass wir im Sinne der Kund*innen handeln, wenn wir sie nicht gefragt haben. Der Fokus auf die Empirie bringt uns auf den Boden der Tatsachen zurück und hilft uns dabei, getroffene Annahmen zu überprüfen.

Praxistipps

Und jetzt?
6 Praxistipps für agile Führung

Als Führungskraft bleiben Sie ergebnisverantwortlich, d.h. Sie müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter*innen Ihres Teams die nötige Kompetenz haben und die Rahmenbedingungen ihrer Rolle kennen. Gehen Sie in Sachen Kompetenz in eine Coaching-Rolle und unterstützen Sie Ihr Team, wo immer es Schwierigkeiten gibt.

In Sachen Rahmenbedingungen haben Sie verschiedene Aufgaben. Ein*e Product Owner*in kann die Anforderungen zum Beispiel nur gut managen, wenn sowohl das übergeordnete Ziel als auch ihr oder sein Entscheidungsspielraum vollkommen klar ist. Das übergeordnete Ziel festzulegen, ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, bestenfalls mit Ihrem Team. Den jeweiligen Entscheidungsspielraum klar auszuhandeln, ist ebenfalls Ihre Aufgabe als Führungskraft.

In agilen Frameworks wie Scrum werden verschiedene neue Rollen eingeführt, z.B. die*der Scrum Master*in, die*der Product Owner*in oder in größeren Setups auch Chapter Leads. Dabei erhalten die agilen Rollen einzelne Führungsaufgaben, die bisher klassischerweise gesammelt bei einer Führungskraft lagen.

Wenn in Ihrem Bereich mit solchen Rollen gearbeitet wird, ist es ratsam, Transparenz zu schaffen, wer für welche Themen zuständig ist. So vermeiden Sie Doppelarbeit, Missverständnisse und unter Umständen Frustration, wenn sich Führungskräfte gegenseitig wissentlich oder unwissentlich blockieren.

Befähigte und selbstorganisierte Teams sind eine wichtige Säule des agilen Arbeitens. Sie beruhen auf der Überzeugung, dass Menschen und Interaktionen wichtig sind und die Mitarbeiter*innen durch die tägliche Zusammenarbeit ihre Verfügbarkeiten, Fähigkeiten und Prozesse am besten kennen.

Von einem befähigten Team spricht man im agilen Kontext dann, wenn ein typischerweise kleines Team für einen abgesteckten Aufgabenbereich alle Dinge selbst übernehmen kann, ohne dafür auf Kompetenzen von außen angewiesen zu sein.

Selbstorganisation bedeutet im agilen Kontext: Das Team hat Autonomie über die Lösungsfindung und das „Wie?“ innerhalb eines Arbeitsprozesses. Es steuert seinen Arbeitsfluss selbst. Agile Teams agieren dabei selbstorganisiert innerhalb der Vorgaben und Leitplanken, die durch das Management vorgegeben werden.

Das Tool Delegation Poker eignet sich gut für eine visualisierte und dokumentierte Aushandlung von Entscheidungsspielräumen mit Ihrem Team. Haben Sie die Entscheidungsgewalt definiert, halten Sie sich an die Abmachungen und ermuntern Sie das Team oder die Bevollmächtigten, Entscheidungen im vereinbarten Rahmen auch wirklich selbst zu treffen. Achten Sie stets darauf, die getroffenen Regelungen in regelmäßigen Abständen zu hinterfragen und neu auszuhandeln.

Transparenz ist ein Grundpfeiler aller agilen Arbeitsweisen. Es gilt der Grundsatz: Fehlende Transparenz führt zu unnötigen Nachfragen oder Missverständnisse und damit immer zu Mehrarbeit.

Für Sie als Führungskraft heißt das: Let’s get it done, together!

Halten Sie mit Informationen nicht zurück, sondern seien Sie gegenüber Ihrem Team und anderen Teams möglichst offen. Wenn Sie beispielsweise ein Microsoft Teams Board anlegen, dann regeln Sie die Sichtbarkeit so, dass möglichst alle innerhalb der Organisation einen Lesezugriff haben.

Ob Sie wollen oder nicht, Sie werden zu einem gewissen Grad immer Vorbild für das Verhalten Ihrer Mitarbeiter*innen sein. Wenn Sie möchten, dass agile Werte wie Transparenz und Offenheit, Fokus und klare Prioritäten und echte Kund*innen-Orientierung gelebt werden, müssen Sie sie auch selbst glaubwürdig vertreten:

  • Indem Sie regelmäßig eine Retrospektive mit Ihren Führungskräften durchführen, signalisieren Sie, dass es gewollt ist, dass auch die Teamleiter*innen Zeit für Reflexion mit ihren Teams sicherstellen.
  • Wenn es Boards gibt, auf denen Sie im Führungskräftekreis bestimmte Etappenziele planen, machen Sie das so transparent wie möglich. Zeigen Sie den Mitarbeiter*innen und Führungskräften, dass Sie ihnen vertrauen.
  • Seien Sie Vorbild für agile Werte und Prinzipien und leben Sie den Grundsatz „Inspect & Adapt“.
  • Kommunizieren Sie offen und fördern Sie offene Kommunikation und Transparenz.

In der VUCA-Welt ist es nicht mehr so, dass ein einmal angelegter Plan unumstößlich ist und Sie ihn über Jahre hinweg abarbeiten. Aber es ist auch nicht so, dass Sie parallel an einer Unmenge gleich wichtiger Prioritäten arbeiten können.

Daher ist es wichtig, dass Sie als Bereichsleiter*in oder Abteilungsleiter*in Ihre Teamleiter*innen unterstützen, mutig Themen zu depriorisieren. Auf diese Weise verdeutlichen Sie die Priorität eines anderen Themas. Wenn Sie regelmäßig nach allen Themen fragen, fällt es auf den anderen Ebenen schwerer, eine sinnvolle Priorisierung festzulegen.

Schaffen Sie daher eine klare Prioritäten-Liste für das gesamte Team, die alle kennen und die stets aktuell ist. Am besten beziehen Sie Ihr Team in die Entwicklung mit ein und schauen in den Teammeetings regelmäßig auf die Liste. Nutzen Sie hierfür die MoSCoW-Priorisierung (s. Grafik). Wichtig ist: Eine Priorität hat den Sinn, dass ein Thema vor den anderen Themen umgesetzt werden soll. Wenn alle Ihrer Themen in der MoSCoW-Priorisierung unter „Must“ stehen oder alle Themen Prio 1 haben, kann sich daran niemand orientieren. Am Ende bleiben jene Themen liegen, für die die Zeit nicht gereicht – und nicht die, die bewusst hintangestellt wurden.

Agile Führung - Moscow Priorisierung

Agile Führung – Moscow Priorisierung

Indem Sie die Gesamtstrategie für Ihren Bereich in Objectives übersetzen, helfen Sie den Führungskräften und indirekt den Mitarbeiter*innen, ihren Beitrag zum Gesamterfolg einzuordnen. Gleichzeitig dürfen Sie aber auch die Entscheidungen zur Ausgestaltung bestimmter Optionen an die nächsten Ebenen übergeben.

Die von Ihnen vorgegebenen Objectives sollten Zielzustände beschreiben. Indem Sie für das Objective außerdem erklären, welchen Mehrwert es für welche Kund*innen schafft, befähigen Sie das Team, den besten Lösungsweg selbst zu finden.

Wenn Sie nicht sicher sind, wie viele Vorgaben Sie treffen wollen oder müssen, diskutieren Sie mit Ihren Führungskräften: Auch hier hilft ein Tool wie Delegation Poker, um gemeinsam festzulegen, für welche Art der Orientierung Sie eigentlich eingebunden werden wollen. So stellen Sie auch sicher, dass es keine Missverständnisse gibt und jemand nicht auf Ihre Entscheidung wartet, obwohl sie oder er eigentlich selbst entscheiden sollte.

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Hier erfahren Sie, wie Delegation Poker angewendet wird.

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Hier erfahren Sie, wie kontinuierliche Verbesserungen durch Retrospektiven erreicht werden können.

Fazit

Für das Gelingen agiler Führung gibt es kein Patentrezept. Aber mit unseren Tipps ist ein Anfang gemacht. Wenn Sie herausfinden wollen, wie wir Sie darüber hinaus bei Fragestellungen agilen Arbeitens unterstützen können, kontaktieren Sie uns gern.
Lucas Brosi
Lucas Brosi
Associate Principal
Agile Transformation
Friederike Dobler
Friederike Dobler
Project Manager
Agile Leadership
York von Negenborn
York von Negenborn
Project Manager
Organizational Innovation