Neugestaltung der VITREA Organisation nach Carve-out

Organisationsentwicklung ohne Altlasten – der Carve-out als Gestaltungschance

Ein Carve-out ist zunächst vor allem Komplexität: bestehende Strukturen auflösen, Abhängigkeiten kappen, eigenständige Handlungsfähigkeit herstellen – und das bei laufendem Betrieb. Bei VITREA kam hinzu, dass die alte Konzernstruktur nach Ländern gegliedert war. Dies führte zu einem breiten Angebot aus stationärer Rehabilitation, ambulanter Reha und Pflegeeinrichtungen, das sich allerdings einer gemeinsamen Steuerungslogik entzog: Drei weitgehend eigenständige Länderorganisationen, kaum länderübergreifende Zusammenarbeit, keine gemeinsame Steuerungslogik. Für das neue eigenständige Unternehmen fehlten eindeutige Verantwortlichkeiten zwischen Zentrale und Regionen. Die Frage, wie eine skalierbare Organisation aufgebaut werden kann, die weiteres Wachstum ermöglicht statt behindert, war offen.

Diagnose und Designprinzipien als Fundament

Gemeinsam mit undconsorten stand am Anfang eine belastbare Situationsanalyse: Wo steht die Organisation? Was muss und soll erhalten werden? Was muss sich grundlegend ändern? Auf dieser Grundlage wurden in Executive Workshops Designprinzipien entwickelt. Diese dienten als normative Leitplanken und Entscheidungskompass für alle weiteren organisatorischen Weichenstellungen. Nicht Strukturentscheidungen nach Gefühl oder Hierarchie, sondern prinzipienbasiertes Arbeiten schuf die Basis für eine widerspruchsfreie Organisation.

Architektur: Klinik-Cluster, Regionen, Funktionen

Die neue gemeinsame Organisationsstruktur gruppiert Kliniken dort in Cluster, wo räumliche Nähe, Größe und fachliche Schwerpunkte es sinnvoll machen. Diese Cluster sind wiederum Regionen untergeordnet. Steuerungslogik und Schnittstellen zur Zentrale werden verbindlich definiert. Die Struktur ist dabei bewusst flexibel ausgelegt: Regionen können bei weiterem Wachstum getrennt oder zusammengelegt werden. Skalierbarkeit ist damit in der Architektur verankert. 

Für alle Zentralfunktionen (HR/People & Culture, Finance, IT, Einkauf, Marketing, Legal, Operations) wurden strukturierte Organisationskonzepte entwickelt. Die Leitfrage dabei: Wer entscheidet was – und wo verläuft die Grenze zwischen Zentrale und Region?
Die Antwort folgt einem konsequenten Primat: Die Kliniken und ihre operative Leistung stehen im Mittelpunkt – alle anderen Bereiche verstehen sich als deren Dienstleister.

Führung und Governance neu aufgestellt

Die Vorstandsressorts (CEO, COO, CFO) wurden klar auf Regionen und Funktionen ausgerichtet. Die Governance-Architektur regelt Meeting-Strukturen, Entscheidungswege und Eskalationsmechanismen. Die Führungsarchitektur verankert Rollen, Verantwortlichkeiten und Führungslogiken transparent im Gesamtmodell. Rollenprofile, Anwendungsfälle gestalten Kernaktivitäten und Schnittstellen konkret und operationalisierbar. Ein neu eingerichtetes Projekt Management Office (PMO) sichert Transparenz und Priorisierung zentraler Initiativen und begleitet die Umsetzung fortlaufend.

Partizipation als Erfolgsfaktor

Von Anfang an stand fest: Diese Transformation gelingt nur gemeinsam mit den Führungskräften – nicht für sie. Es war eine der zentralen Erkenntnisse dieses Projekts, dass echte Partizipation auch unter Zeitdruck möglich ist. Gerade in einer Phase hoher Unsicherheit – parallel zur laufenden Akquisition und zur Integration der neun Paracelsus-Kliniken – war die gezielte Einbindung von Schlüsselpersonen erfolgskritisch. Organisationsentwicklung wurde nicht als Vorstandsprojekt, sondern als gemeinsamer Gestaltungsprozess verstanden. Schlüsselpersonen wurden frühzeitig über individuelle 1:1-Kommunikation eingebunden, um ihre Bindung ans Unternehmen zu sichern und Umsetzungsenergie freizusetzen.

Weiterentwicklung nach dem Claim “Stärker als gestern”

Im Ergebnis ist eine leistungsfähige, skalierbare Organisation entstanden mit einheitlicher Steuerungslogik, die zugleich Raum für länderspezifische Anforderungen lässt. Zentralfunktionen wie Finance, Einkauf und HR sind länderübergreifend gebündelt; gleichzeitig erhalten die Regionen weitreichende unternehmerische Freiheiten – denn Innovationen entstehen gleichberechtigt in den Kliniken und in den Leitungsfunktionen.

„Zentral schlank, regional stark." 

^{Dr. York Dhein, COO VITREA Gruppe}

VITREA ist heute nicht nur operativ besser aufgestellt, sondern strukturell bereit für das, was als nächstes kommt. Nicht umgebaut, sondern von Grund auf neu aufgebaut. Eine Transformation, die undconsorten über 1,5 Jahre in unterschiedlicher Intensität begleitet hat – von der ersten Diagnose bis in die operative Umsetzung. Dabei wurde Organisationsentwicklung konsequent als kulturelle Aufgabe verstanden: Der neue Claim „Stärker als gestern" in der neuen Markenwelt von VITREA ist dabei stellvertretend für das Mindset der Mitarbeitenden und steht für eine neue gemeinsame Identität. Dieses Fundament trägt jetzt den Wachstumsanspruch: weitere Zukäufe, stärkere Marktpräsenz, und die Konsolidierung zur führenden Reha-Plattform Europas.