Corporate Learning als Wegbereiter für die Learning Organization

Unternehmen stehen heutzutage unter ständigem Anpassungsdruck. Damit ist die Transformation zur Learning Organization immer mehr zur Zielvision der Unternehmensentwicklung geworden. Als Weg zur Ausgestaltung und Verwirklichung dieser Vision gilt Corporate Learning. Was inzwischen möglich ist, wird deutlich, wenn man die Fortschritte bei Corporate Learning über die letzten Jahre betrachtet. Das bietet auch Gelegenheit, ein wenig Licht ins Dickicht der Buzzwords zu bringen.

Mit dem Begriff „Corporate Learning“ wird in der Regel die Gesamtheit aller Angebote und Methoden bezeichnet, die es Unternehmen ermöglicht, in die Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden zu investieren. Traditionell umfasst Corporate Learning die Aus-, Fort- und Weiterbildungsangebote in Präsenz- und in Online-Form.

Entsprechend wird mit Corporate Learning oft auch der Bereich eines Unternehmens bezeichnet, der sich um die Bereitstellung und Steuerung der verschiedenen Lernangebote und -methoden kümmert. Alternative Bezeichnungen sind „Learning & Development“ oder „Personal- und Organisationsentwicklung“.

Üblicherweise schwankt die Anzahl der Mitarbeitenden im Corporate-Learning-Bereich von Unternehmen zu Unternehmen erheblich – je nach Größe des Unternehmens, Grad der Zentralisierung sowie Tiefe der Wertschöpfungskette. Kleine Zentralfunktionen haben 7 bis 15 Mitarbeitende, bei den größeren Unternehmen bewegt sich die Zahl meist zwischen 25 bis 50, kann aber auch mehrere Hundert betragen. Dazu zählen in der Regel auch Trainer:innen.

In den letzten Jahren haben sich die Corporate-Learning-Bereiche von Unternehmen deutlich weiterentwickelt. Dabei lassen sich vier Stufen institutioneller Evolution unterscheiden:

Mit dem Begriff „Learning Organization“ verbindet sich ganz allgemein die Vorstellung, dass Unternehmen ihre Anpassungs- und Überlebensfähigkeit entscheidend verbessern können, wenn sie sich durch ständiges Lernen, gerade im Unternehmensalltag, weiterentwickeln. „Lernen im Alltag“ heißt dabei vor allem: offener Wissensaustausch, gemeinsame Lösungsentwicklung, agile Produktentwicklung sowie eine positive Lernkultur – über alle Geschäftsfelder und Hierarchiestufen.

Der Begriff selbst geht zurück auf Peter Senge. In seinem Buch „The Fifth Dimension“ (1990) hat Senge die Leitvorstellung der Learning Organization entwickelt, die durch fünf Kernmerkmale charakterisiert ist: Personal Mastery, Mental Models, Shared Vision, Team Learning und Systems Thinking.

In der Praxis

In die Unternehmenspraxis sind diese reichlich abstrakten Begriffe nicht unmittelbar eingegangen. Stattdessen haben sich praxisnähere Sichtweisen und Begrifflichkeiten durchgesetzt. Großer Wert wird heutzutage auf die Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit von “Learning Organizations”, ihre Offenheit für empirische Erfahrungen sowie die Einbeziehung individuellen Lernens gelegt. Prägenden Einfluss haben insbesondere Erkenntnisse zu agilen Arbeitsweisen sowie Theorien des Erwachsenenlernens: Schlüsselthemen sind hier Selbstreflexion, die Aufdeckung von „unconscious biases“, Retrospektiven mit sozialem Lernen im Team, iterative Lösungsentwicklung sowie Lernkultur.

Ein anschauliche Praxisanwendung stellt das von Alvaro Gonzales entwickelte Modell einer Learning Organization für die US-Army dar. Gonzales hat dazu Überlegungen von Peter Senge auf die spezifischen Anforderungen und Bedingungen der US-Streitkräfte übertragen. Sein Konzept setzt auf der traditionellen Lernkultur der US-Army auf, macht die Zielvision „Learning Organization“ nachvollziehbar und ermöglicht es Offizieren wie Soldaten, sich von vornherein auf die damit verbundenen Erwartungen einzustellen.

Grundsätzlich gilt: Eine Learning Organization ist in der Lage, ihre Einstellungen und ihr Verhalten auf Basis von Erfahrungen zu ändern – als Ganzes, für einzelne Bereiche oder Abteilungen, in Teams sowie individuell auf Mitarbeitenden-Ebene. 

Im Einzelnen verbinden Unternehmen mit einer Learning Organization vor allem Entwicklungsziele, wie zum Beispiel:

• Mehr Agilität, schnellere Anpassung an Markt-/Wettbewerbsveränderungen, an den Wandel von Kunden-Wünschen und -Erwartungen
• Beschleunigung des technischen Fortschritts
• Dynamischere Kooperationsmodelle mit Partnern und Zulieferern
• Mehr Ansporn und Anreize für die Mitarbeitenden, ihre eigene Beschäftigungsfähigkeit durch lebenslanges Lernen zu sichern
• Verdeutlichung des generellen Stellenwerts von individuellem Lernen, Aus- und Fortbildung sowie Weiterqualifikation auf Arbeitnehmer:innen-Seite

Zentrale Aufgabe von Corporate-Learning-Abteilungen ist es, die grundlegende Bedeutung von Lernen für den Geschäftserfolg gegenüber Mitarbeitenden und Führungskräften zu vermitteln. In diesem Sinne gilt es, eine auf das Unternehmen zugeschnittene Lernstrategie zu entwickeln, die den Weg zur lernenden Organisation vorzeichnet. 

Dabei stellen sich insbesondere folgende Einzelaufgaben:

• Unterstützung von Management und Geschäftsleitung sicherstellen. Insbesondere gilt es, die Führungskräfte bei der Implementierung von Corporate-Learning-Initiativen zu begleiten – und damit die angestrebte Lernkultur fördern.
• Bedarfe der Lernenden unternehmensweit identifizieren. Das gilt für individuelle ebenso wie für großflächige Up- und Reskilling-Bedarfe.
• Relevante Informationen, Know-how, Konzepte und Instrumente für die Mitarbeitenden beschaffen und bereitstellen.
• Formate für alle Lernpräferenzen anbieten – und entsprechende Zugangskanäle mit den jeweiligen Technologien schaffen.
• Lernen in Arbeitsabläufe integrieren und damit wirksame Lernerfahrungen vermitteln, Know-how aufbauen.
• Soziales Lernen, d. h. den Austausch von Wissen und Erfahrungen fördern – unter den Mitarbeitenden, aber auch in der Interaktion mit Geschäftspartnern und Kunden.
• Erforderliche Rahmenbedingungen schaffen; das betrifft z. B. Zugangsberechtigungen, Angebote, Lernzeiten oder Anwendungskontexte.

Dreh- und Angelpunkt ist eine klar definierte Kunden-Schnittstelle, da die Nähe zu Geschäftsbetrieb und Lernenden essenziell ist. Erreichen lässt sich das, indem sicherstellt wird, dass sich Corporate Learning z. B. konsequent an den Kundendienst-Aktivitäten der anderen Unternehmensbereiche orientiert. Dabei gibt es zur Verbesserung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit eine ganze Reihe bewährter Maßnahmen: Eine spezielle Lern-Hotline könnte Interessierte ohne großen Aufwand informieren, welche Lernangebote aktuell verfügbar sind und welche Skills/Weiterqualifikationen damit erworben werden können. Ein Key Account Management könnte für bestimmte Unternehmensbereiche/-funktionen etabliert werden. Dessen Aufgabe wäre es – unterstützt durch Ansprechpartner:innen in Corporate Learning –, kritische Lern- und Skill-Bedarfe zu identifizieren, bevor es zu unerwünschten „Talent-Lücken“ kommt.

Insgesamt lassen sich die verschiedenen Aufgabenbereiche von Corporate Learning aufgliedern nach Kern und Peripherie. Kernaufgaben sind vom Corporate-Learning-Bereich selbst wahrzunehmen, Peripherieleistungen können in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen erbracht oder ggf. fremdvergeben werden.

Zu den Kernaufgaben gehören:

• Verwaltung und Pflege des Lernportfolios: Corporate Learning fallen hier insbesondere zwei Rollen zu: Kurator und Coach. Als „Kurator“ stellt Corporate Learning die operative Verfügbarkeit von Technologie, Lernangeboten und -methoden sicher. Als „Coach“ verfolgt Corporate Learning die Entwicklung von Lernverhalten und -nachfrage, sorgt für laufende Portfolio-Optimierungen und koordiniert den Einsatz neuer Lernangebote und -methoden im Unternehmensalltag.
• Bereitstellung von Lerntechnologie: Die Verantwortung für Lerntechnologie, d. h. Learning-Management-Systeme, Learning-Experience-Plattformen, Content-Management-Systeme, Autorentools etc. unternehmensweit sollte stets in einer Hand liegen. So lassen sich Synergien heben und die Lernerfahrung von Mitarbeitenden einfach und einheitlich gestalten.
• Design von Lernformaten: Hier geht es nicht nur darum, wirksame Lernformate zu entwickeln, sondern auch ihre optimale Einbettung in die Arbeitsabläufe des Unternehmens sicherzustellen.

Zu den Peripherieleistungen gehören:

• Lernenden-Kommunikation und -Marketing sowie Unterstützung von Lern-Communities: Alle Unterstützungsleistungen können – abhängig von ihrem Stellenwert für das Unternehmen – vom Corporate-Learning-Bereich selbst oder ggf. auch in Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern angeboten werden. Hierzu gehören unter anderem das Storytelling rund um Lernreisen inklusive graphischer Aufbereitung (z. B. die Lernreise als Segelabenteuer) oder die Automatisierung von Communities mit Remindermails und motivierenden Belohnungen.
• Wahrnehmung von Service-Aufgaben: Das Spektrum ist hier breit gefächert. Es reicht vom Einkauf externer Lernangebote über die Organisation physischer Trainings, Reporting und Abrechnung von Dienstleistungen bis hin zur Datenpflege. Nach Möglichkeit sollten diese Aufgaben in einem Service-Center gebündelt werden. Ein solches Center kann dann ggf. auch in Zusammenarbeit mit anderen HR-Funktionen betrieben werden.

Aus dem Alltag moderner Unternehmen ist Corporate Learning inzwischen nicht mehr wegzudenken. In der einen oder anderen Form ist Corporate Learning längst zur Selbstverständlichkeit geworden. Allerdings gibt es erheblichen Klärungsbedarf, was die institutionelle Verankerung von Corporate Learning innerhalb der Unternehmen anbelangt. Typische Fragestellungen sind hier:

Was sind Handlungsempfehlungen auf dem Weg zur lernenden Organisation?

Für Manager:innen sowie Verantwortliche für Corporate Learning haben sich eine Reihe von Maßnahmen bewährt, um dem Idealbild der lernenden Organisation näherzukommen:

• Explizit einen „Way of Learning” für das Unternehmen beschreiben, um den Stellenwert zu betonen und die Erkenntnisse zum Erwachsenenlernen zu kommunizieren – und insbesondere das Thema Lernendeninnen-Zentrierung in den Vordergrund zu stellen
• Den Investitionscharakter von Lernen klar machen
• Eine Lernstrategie formulieren, um im Alltag kurzfristiger Lernbedarfe das langfristige Gesamtbild und die notwendigen Rahmenbedingungen nicht aus dem Auge zu verlieren
• Den Fokus der Corporate-Learning-Mitarbeitenden auf die besonders wertstiftenden Rollen sicherstellen
• Multiplikatoren im Geschäft für das so relevante soziale Lernen gewinnen – und deren Verständnis für Didaktik stärken
• Impulse und Freiräume für individuelles Lernen geben
• Bei der Gestaltung maßgeschneiderter Lernangebote auf die Bedürfnisse der Lernenden und eine enge Verzahnung mit deren Berufsalltag achten

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