Corporate Learning als Wegbereiter für die Learning Organization

Unternehmen stehen heutzutage unter ständigem Anpassungsdruck. Damit ist die Transformation zur Learning Organization immer mehr zur Zielvision der Unternehmensentwicklung geworden. Als Weg zur Ausgestaltung und Verwirklichung dieser Vision gilt Corporate Learning. Was inzwischen möglich ist, wird deutlich, wenn man die Fortschritte bei Corporate Learning über die letzten Jahre betrachtet. Dies bietet auch Gelegenheit, ein wenig Licht ins Dickicht der Buzzwords zu bringen.

Was versteht man unter „Corporate Learning“?

Mit dem Begriff „Corporate Learning“ wird in der Regel die Gesamtheit aller Angebote und Methoden bezeichnet, die es Unternehmen ermöglicht, in die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter:innen zu investieren. Traditionell umfasst Corporate Learning die Aus-, Fort- und Weiterbildungsangebote in Präsenz- wie in Online-Form.

Entsprechend wird mit Corporate Learning oft auch der Bereich eines Unternehmens bezeichnet, der sich um die Bereitstellung und Steuerung der verschiedenen Lernangebote und -methoden kümmert. Alternative Bezeichnungen sind „Learning & Development“ oder „Personal- und Organisationsentwicklung“.

Üblicherweise schwankt die Anzahl der Mitarbeiter:innen im Corporate-Learning-Bereich von Unternehmen zu Unternehmen erheblich – je nach Größe des Unternehmens, Grad der Zentralisierung sowie Tiefe der Wertschöpfungskette. Kleine Zentralfunktionen haben 7 bis 15 Mitarbeiter:innen, bei den größeren Unternehmen bewegt sich die Zahl meist zwischen 25 bis 50, kann aber auch mehrere Hundert betragen. In der Regel zählen dann auch Trainer:innen dazu.

In den letzten Jahren haben sich die Corporate-Learning-Bereiche von Unternehmen deutlich weiterentwickelt. Dabei lassen sich vier Stufen institutioneller Evolution unterscheiden:

Trainingsadministration

Hier geht es vor allem um die Beschaffung angefragter Inhalte und Formate sowie die Trainingsdurchführung.

Ziele

  • Bündelung von Trainingsbedarfen
  • Kosteneffiziente Trainings

Zielgruppe

  • Nicht definiert, Ad-hoc-Nachfrage

Portfolio

  • Trainingskatalog (class-room, virtuell) mit Fokus auf individuelle Bedarfe

USP

  • Kenntnis von Anbieterlandschaft und Kosten
  • Zuverlässiges Eventmanagement

Integrierte Trainings- & Entwicklungsfunktion

Die Bereitstellung systematischer Lernangebote inkl. Programmen, Lernpfaden sowie funktionalen oder thematischen Portfolios steht im Vordergrund.

Ziele

• Verbesserung der Trainingswirksamkeit
• Qualitätssicherung

Zielgruppe

• Funktionale Gruppen

Portfolio

• Programme
• Projekte

USP
• Transparenz

Business Learning Funktion

Charakteristische Merkmale sind hier zusätzlich die enge Verzahnung von Lernangeboten mit Geschäftsinitiativen sowie die gezielte Entwicklungsbegleitung für kritische Zielgruppen.

Ziele

• Fähigkeitsaufbau für wichtigste
Business-Initiativen
• Leadership- und Talententwicklung

Zielgruppe

• Teams, Funktionen

Portfolio

• Netzwerke

USP

• Zuschnitt auf Business-Kontext
• Integration in Business-Prozesse

Lernorganisation

In den Mittelpunkt rücken schließlich darüber hinaus die Etablierung einer unternehmensweiten Lernkultur sowie der systematische Expertise-/Wissensaufbau mit entsprechendem Best-Practice-Transfer.

Ziele

• Etablierung einer Lernkultur
• Sammlung und Teilen von Wissen
• Innovation als Wettbewerbsvorteil

Zielgruppe

• Gesamte Organisation

USP

• Organisationsentwicklung & Change-Expertise
• Wissensmanagement-Infrastruktur

Trainingsadministration

Hier geht es vor allem um die Beschaffung angefragter Inhalte und Formate sowie die Trainingsdurchführung.

Ziele

  • Bündelung von Trainingsbedarfen
  • Kosteneffiziente Trainings

Zielgruppe

  • Nicht definiert, Ad-hoc-Nachfrage

Portfolio

  • Trainingskatalog (class-room, virtuell) mit Fokus auf individuelle Bedarfe

USP

  • Kenntnis von Anbieterlandschaft und Kosten
  • Zuverlässiges Eventmanagement

Integrierte Trainings- und Entwicklungsfunktion

Die Bereitstellung systematischer Lernangebote inkl. Programmen, Lern-pfaden sowie funktionalen oder thematischen Portfolios steht im Vordergrund.

Ziele

  • Verbesserung der Trainings-wirksamkeit
  • Qualitätssicherung

Zielgruppe

  • Funktionale Gruppen

Portfolio

  • Programme
  • Projekte

USP

  • Transparenz

Business Learning Funktion

Charakteristische Merkmale sind hier zusätzlich die enge Verzahnung von Lernangeboten mit Geschäftsinitiativen sowie die gezielte Entwicklungsbegleitung für kritische Zielgruppen.

Ziele

  • Bündelung von Trainingsbedarfen
  • Kosteneffiziente Trainings

Zielgruppe

  • Nicht definiert, Ad-hoc-Nachfrage

Portfolio

  • Trainingskatalog (class-room, virtuell) mit Fokus auf individuelle Bedarfe

USP

  • Kenntnis von Anbieterlandschaft und Kosten
  • Zuverlässiges Eventmanagement

Lernorganisation

In den Mittelpunkt rücken schließlich darüber hinaus die Etablierung einer unternehmensweiten Lernkultur sowie der systematische Expertise-/Wissensaufbau mit entsprechendem Best-Practice-Transfer.

Ziele

  • Etablierung einer Lernkultur
  • Sammlung und Teilen von Wissen
  • Innovation als Wettbewerbsvorteil

Zielgruppe

  • Gesamte Organisation

USP

  • Organisationsentwicklung und Change-Expertise
  • Wissensmanagement-Infrastruktur

Was ist eine Learning Organization?

Mit dem Begriff „Learning Organization“ verbindet sich ganz allgemein die Vorstellung, dass Unternehmen ihre Anpassungs- und Überlebensfähigkeit entscheidend verbessern können, wenn sie sich durch ständiges Lernen, gerade im Unternehmensalltag, weiterentwickeln. „Lernen im Alltag“ heißt dabei vor allem: offener Wissensaustausch, gemeinsame Lösungsentwicklung, agile Produktentwicklung sowie eine positive Lernkultur – über alle Geschäftsfelder und Hierarchiestufen.

Der Begriff selbst geht zurück auf Peter Senge. In seinem Buch „The Fifth Dimension“ (1990) hat Senge die Leitvorstellung der Learning Organization“ entwickelt, die durch fünf Kernmerkmale charakterisiert ist: Personal Mastery, Mental Models, Shared Vision, Team Learning und Systems Thinking.

In die Unternehmenspraxis sind diese reichlich abstrakten Begriffe nicht unmittelbar eingegangen. Stattdessen haben sich praxisnähere Sichtweisen und Begrifflichkeiten durchgesetzt. Großer Wert wird heutzutage gelegt auf die Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit von “Learning Organizations”, ihre Offenheit für empirische Erfahrungen sowie die Einbeziehung individuellen Lernens. Prägenden Einfluss haben insbesondere Erkenntnisse zu agilen Arbeitsweisen sowie Theorien des Erwachsenenlernens: Schlüsselthemen sind hier Selbstreflexion, die Aufdeckung von „unconscious biases“, Retrospektiven mit sozialem Lernen im Team, iterative Lösungsentwicklung sowie Lernkultur.

Ein anschauliche Praxisanwendung stellt das von Alvaro Gonzales entwickelte Modell einer Learning Organization für die US-Army dar. Gonzales hat dazu Überlegungen von Peter Senge auf die spezifischen Anforderungen und Bedingungen der US-Streitkräfte übertragen. Sein Konzept setzt auf der traditionellen Lernkultur der US-Army auf, macht die Zielvision „Learning Organization“ nachvollziehbar und ermöglicht es Offizieren wie Soldaten, sich von vornherein auf die damit verbundenen Erwartungen einzustellen.

Warum sind so viele Unternehmen bestrebt, eine Learning Organization zu werden?

Grundsätzlich gilt: Eine Learning Organization ist in der Lage, ihre Einstellungen und ihr Verhalten auf Basis von Erfahrungen zu ändern – als Ganzes, für einzelne Bereiche oder Abteilungen, in Teams sowie individuell auf Mitarbeiter:innen-Ebene.

Im Einzelnen verbinden Unternehmen mit einer Learning Organization vor allem folgende Entwicklungsziele:

  • Mehr Agilität, schnellere Anpassung an Markt-/Wettbewerbsveränderungen, an den Wandel von Kund:innen-Wünschen und -Erwartungen
  • Beschleunigung des technischen Fortschritts
  • Dynamischere Kooperationsmodelle mit Partner:innen und Zulieferer:innen
  • Mehr Ansporn und Anreize für die Mitarbeiter:innen, ihre eigene Beschäftigungsfähigkeit durch lebenslanges Lernen zu sichern
  • Verdeutlichung des generellen Stellenwerts von individuellem Lernen, Aus- und Fortbildung sowie Weiterqualifikation auf Arbeitnehmer:innen-Seite

Wie kann Corporate Learning als Institution die Transformation zur Learning Organization unterstützen?

Zentrale Aufgabe von Corporate-Learning-Abteilungen ist es, die grundlegende Bedeutung von Lernen für den Geschäftserfolg gegenüber Mitarbeiter:innen und Führungskräften zu vermitteln. In diesem Sinne gilt es, eine auf das Unternehmen zugeschnittene Lernstrategie zu entwickeln, die den Weg zur lernenden Organisation vorzeichnet.

Dabei stellen sich insbesondere folgende Einzelaufgaben:

  • Unterstützung von Management und Geschäftsleitung sicherstellen. Insbesondere gilt es, die Führungskräfte bei der Implementierung von Corporate-Learning-Initiativen zu begleiten – und damit die angestrebte Lernkultur fördern.
  • Bedarfe der Lerner:innen unternehmensweit identifizieren. Das gilt für individuelle Bedarfe ebenso wie für großflächige Up- und Reskilling-Bedarfe.
  • Relevante Informationen, Know-how, Konzepte und Instrumente für die Mitarbeiter:innen beschaffen und bereitstellen.
  • Formate für alle Lernpräferenzen anbieten – und entsprechende Zugangskanäle mit den jeweiligen Technologien schaffen.
  • Lernen in Arbeitsabläufe integrieren und damit wirksame Lernerfahrungen vermitteln, Know-how aufbauen.
  • Soziales Lernen, d.h. den Austausch von Wissen und Erfahrungen fördern – unter den Mitarbeiter:innen, aber auch in der Interaktion mit Geschäftspartner:innen und Kund:innen
  • Erforderliche Rahmenbedingungen schaffen; das betrifft z.B. Zugangsberechtigungen, Angebote, Lernzeiten oder Anwendungskontexte

Wie sollte Corporate Learning im Unternehmen organisiert sein?

Dreh- und Angelpunkt ist eine klar definierte Kund:innen-Schnittstelle, da die Nähe zu Geschäftsbetrieb und Lerner:innen essenziell ist. Erreichen lässt sich das, indem man sicherstellt, dass sich Corporate Learning z. B. konsequent an den Kundendienst-Aktivitäten der anderen Unternehmensbereiche orientiert. Dabei gibt es zur Verbesserung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit eine ganze Reihe bewährter Maßnahmen: Eine spezielle Lern-Hotline könnte interessierte Nachfrager:innen ohne großen Aufwand informieren, welche Lernangebote aktuell verfügbar sind und welche Skills/Weiterqualifikationen damit erworben werden können. Ein Key Account Management könnte für bestimmte Unternehmensbereiche/-funktionen etabliert werden. Dessen Aufgabe wäre es – unterstützt durch Ansprechpartner:innen in Corporate Learning –, kritische Lern- und Skill-Bedarfe zu identifizieren, bevor es zu unerwünschten „Talent-Lücken“ kommt.

Insgesamt lassen sich die verschiedenen Aufgabenbereiche von Corporate Learning aufgliedern nach Kern und Peripherie. Kernaufgaben sind vom Corporate-Learning-Bereich selbst wahrzunehmen, Peripherieleistungen können in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen erbracht oder ggf. fremdvergeben werden.

Zu den Kernaufgaben gehören:

  • Verwaltung und Pflege des Lernportfolios: Corporate Learning fallen hier insbesondere zwei Rollen zu: Kurator und Coach. Als „Kurator“ stellt Corporate Learning die operative Verfügbarkeit von Technologie, Lernangeboten und -methoden sicher. Als „Coach“ verfolgt Corporate Learning die Entwicklung von Lernverhalten und -nachfrage, sorgt für laufende Portfolio-Optimierungen und koordiniert den Einsatz neuer Lernangebote und -methoden im Unternehmensalltag.
  • Bereitstellung von Lerntechnologie: Um Synergien zu heben und die Lernerfahrung von Mitarbeiter:innen einfach und einheitlich zu gestalten, sollte die Verantwortung für Lerntechnologie, d.h. Learning-Management-Systeme, Learning-Experience-Plattformen, Content-Management-Systeme, Autorentools etc. unternehmensweit stets in einer Hand liegen.
  • Design von Lernformaten: Hier geht es nicht nur darum, wirksame Lernformate zu entwickeln, sondern auch ihre optimale Einbettung in die Arbeitsabläufe des Unternehmens sicherzustellen.

Zu den Peripherieleistungen gehören:

  • Lerner:innen-Kommunikation und -Marketing sowie Unterstützung von Lern-Communities: Alle damit verbundenen Unterstützungsleistungen können – abhängig von ihrem Stellenwert für das Unternehmen – vom Corporate-Learning-Bereich selbst oder ggf. auch in Zusammenarbeit mit externen Dienstleister:innen angeboten werden. Hierzu gehören unter anderem das Storytelling rund um Lernreisen inklusive graphischer Aufbereitung (z.B. die Lernreise als Segelabenteuer) oder die Automatisierung von Communities mit Remindermails und motivierenden Belohnungen.
  • Wahrnehmung von Service-Aufgaben: Das Spektrum ist hier breitgefächert; es reicht vom Einkauf externer Lernangebote über die Organisation physischer Trainings, Reporting und Abrechnung von Dienstleistungen bis hin zur Datenpflege. Nach Möglichkeit sollten diese Aufgaben in einem Service-Center gebündelt werden. Ein solches Center kann dann ggf. auch in Zusammenarbeit mit anderen HR-Funktionen betrieben werden.
Organisation von Corporate Learning im Unternehmen

Welche offenen Fragen gibt es noch in Sachen Corporate Learning?

Aus dem Alltag moderner Unternehmen ist Corporate Learning inzwischen nicht mehr wegzudenken. In der einen oder anderen Form ist Corporate Learning längst zur Selbstverständlichkeit geworden. Allerdings gibt es noch erheblichen Klärungsbedarf, was die institutionelle Verankerung von Corporate Learning innerhalb der Unternehmen anbelangt.

Typische Fragestellungen sind hier:

Lernen ist zum einen kultur- und sprachabhängig, zum anderen in hohem Maße bestimmt durch die jeweiligen Lerninhalte. Daher gibt es oft widersprüchliche Entwicklungstendenzen – seien sie regionaler und funktionaler Art. Hinzukommen die Interessen der betreffenden Geschäftseinheiten und die daraus resultierende Einflussnahme.

In der Praxis findet man Corporate-Learning-Modelle mit sehr unterschiedlichem Zentralisierungsgrad: Das Spektrum reicht von vollständig zentralisierten Modellen über „Hub & Spoke“-Anwendungen und föderierte Netzwerke bis hin zu komplett dezentralen Modellen. In der Regel dominieren Mischformen: Sie kombinieren zentrale Elemente – vor allem, wenn es um Technologie, Strategie, bestimmte Serviceangebote oder ausgewählte Inhalte wie Leadership ­geht – mit den Leistungsangeboten von externen Providern. Gemeint sind hier themen- oder organisationsspezifische Akademien sowie regionale Servicefirmen, die zumeist in Netzwerken organisiert sind.

Bislang gibt es hier noch keine klare Best Practice. Von Unternehmen zu Unternehmen ist die Regelung sehr unterschiedlich: Meist liegt die Verantwortung im Personalbereich, mal bei der Strategie-Abteilung, mal in den Divisionen, Funktionen oder Regionen.

Auch hier gibt es immer noch viel Pragmatismus und durchaus Bereitschaft zum Experimentieren. Einige Corporate-Learning-Abteilungen bilden Teile des Portfolios ab, andere einzelne Stufen der Wertschöpfungskette. Gelegentlich finden sich auch Organisationsmodelle, die sich entlang bestehender Strukturen gliedern, z.B. nach Kund:innen-Schnittstellen (oder Business Partner), Expert:innen-Funktionen (Centers of Expertise) oder (Shared) Services.

Angesichts wachsender Nachfrage nach Corporate Learning sowie meist begrenzter Corporate-Learning-Ressourcen sind häufig „Trade-off“-Lösungsmodelle anzutreffen. Bewährt hat es sich, die verschiedenen Geschäftsfelder in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Denkbar ist beispielsweise die Einrichtung von „Learning Boards“, die dann alle Grundsatzentscheidungen treffen, etwa zu Höhe von Budgets, Anschaffung von Technologie oder zur Entwicklung von Programmen. Infrage kommt auch, ein spezielles Führungsgremium zur operativen Koordination zu schaffen. Meist besteht es aus den Verantwortlichen der regionalen oder funktionalen Akademien sowie den Repräsentant:innen der HR-Funktionen.

Was sind Handlungsempfehlungen auf dem Weg zur lernenden Organisation?

Für Manager:innen sowie Verantwortliche für Corporate Learning haben sich eine Reihe von Aktivitäten bewährt, um dem Idealbild der lernenden Organisation näherzukommen:

  • Explizit einen „Way of Learning” für das Unternehmen beschreiben, um den Stellenwert zu betonen und die Erkenntnisse zum Erwachsenenlernen zu kommunizieren – und insbesondere das Thema „Lerner:innen-Zentrierung“ in den Vordergrund zu stellen
  • Den Investitionscharakter von Lernen klar machen
  • Eine Lernstrategie formulieren, um im Alltag kurzfristiger Lernbedarfe das langfristige Gesamtbild und die notwendigen Rahmenbedingungen nicht aus dem Auge zu verlieren
  • Den Fokus der Corporate-Learning-Mitarbeiter:innen auf die besonders wertstiftenden Rollen sicherstellen
  • Multiplikatoren im Geschäft für das so wichtige soziale Lernen gewinnen – und deren Verständnis für Didaktik stärken
  • Impulse und Freiräume für individuelles Lernen geben
  • Bei der Gestaltung von maßgeschneiderten Lernangeboten auf die Bedürfnisse der Lernenden und eine enge Verzahnung mit deren Berufsalltag achten

Gerne diskutieren wir mit Ihnen, wie diese Schritte konkret aussehen können! Kontaktieren Sie dazu Axel Hüttmann, Lernexperte und Partner in unserem Münchner Büro, oder buchen Sie direkt einen Termin bei ihm.

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Autoren

Axel Hüttmann
Axel Hüttmann
Partner
Lucas Brosi
Lucas Brosi
Associate Principal
York v. Negenborn
York v. Negenborn
Project Manager
Axel Hüttmann
Axel HüttmannPartner
Leiter People Practice

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