Better than crossing your fingers - what really helps with strategy implementation

Jede Organisation braucht eine. Fast jede hat eine. Und kaum eine Organisation kann sie problemlos umsetzen. Die Rede ist von einer guten Strategie. Die Notwendigkeit von Strategien, Vorausplanung und Richtungsweisungen durch das Management ist viel beschworen. Wer ohne klaren Fokus und ohne strategische Stoßrichtung arbeitet, der wird von Wettbewerbern überholt und verliert im Markt den Anschluss. Doch eine Strategie allein reicht nicht aus – sie muss auch umgesetzt werden. Dieser Schritt bedarf mindestens ebenso viel Aufmerksamkeit wie das ursprüngliche Aufsetzen der Strategie. 

"Ideas are easy. Execution is everything." - John Doerr

Strategy in place - now what? The challenges associated with implementing a strategy are well known - useful approaches to tackling them are less so. The much-quoted "culture eats strategy for breakfast" is often used as an excuse when a strategy (once again) cannot be implemented as planned. It seems as if many organisations tend towards one of two extremes when it comes to implementation: absolute control or complete operational autonomy.

At the extreme of "control", detailed roadmaps, complicated frameworks and large steering committees plan the implementation of the strategy for the next few years. In the worst case, concrete measures are even specified for long periods of time for fear of losing control, instead of focussing on target states for the time being. The past year has shown where the weakness of such an approach lies. Due to the rigidity of detailed planning, organisations lack the agility to react quickly to changing circumstances and unforeseen events.

At the other extreme, "autonomy" relies on the divisions/departments/teams independently ensuring that the strategy is implemented at an operational level. This is often referred to as "marathon vs. sprint". From a strategic perspective, this is rarely promising: purely sequential thinking - "first the strategy, then the implementation" - often means that what is implemented no longer has much to do with the original planning.

What is the alternative? Successful strategy implementation requires an approach that provides orientation and structure and enables flexibility. This is where our Agile Rhythm approach comes in: The Agile Rhythm sets the pace. It provides structure without overburdening you with complexity. And it allows flexibility without causing chaos. The Agile Rhythm closes the gap that often exists between strategy and implementation through the two components of Moals (Midterm Goals) and OKRs (Objective and Key Results).

Management with Moals - Clear interim goals for the entire organisation

Where do you start? Intermediate goals help to make the (often distant and abstract) strategic objectives more tangible and to achieve strategy implementation. They paint a picture of the desired near future. This is where moals come into play. With good moals, top management can set a concrete direction without being overbearing. It can enable planning without restricting operational agility. And it can use concrete goals to set out what is to be achieved. Goals, not measures. Outcome, not output.

How do we work with Moals? In our experience, moals should be valid for at least twelve months, but 18 or 24 months can also work well. Factors such as the predictability of the industry or possible transformation projects are taken into account when selecting the appropriate duration. The number of months required can also vary for each organisation. The much-quoted credo applies here: "As many as necessary, as few as possible". When introducing moals in particular, we recommend orientating yourself on tried and tested perspectives. For some, this may be one Moal per step of the value chain (e.g. design - development - integration - sales), for others the dimensions of the balanced scorecard (finance - customers - internal processes - employees and growth).

Good Moals help the entire organisation. They oblige the management team to focus. They serve as an ambitious direction for the organisation. Ideally, all employees should see themselves reflected in these goals and be motivated to recognise how they can contribute to achieving them.

Operationalisieren durch OKRs – Schnelle Aktionsfähigkeit mit klarer Handlungsleitung

Worauf fokussieren wir uns als erstes? Im nächsten Schritt gilt es, Beiträge zur Erfüllung der Moals zu leisten. Gibt es nur den ein- bis zweijährigen Horizont der Moals zur Orientierung, wird schnelles Reagieren unmöglich. Es bedarf also zusätzlich einer Komponente, die kurzfristiges Planen möglich macht, ohne in die Mikromanagement-Falle der Aktivitätsüberwachung zu tappen. An dieser Stelle setzt der Agile Rhythm auf OKRs, um die Strategieumsetzung zu begleiten. Mit ambitionierten qualitativen Zielen (Objectives) sowie quantitativen Spezifizierungen zum Messen der Zielerreichung (Key Results) setzen sich Organisationen weitere Ankerpunkte im Drei- oder Vier-Monats-Rhythmus. Diese kurzfristigen, klar messbaren Ziele sind für alle verständlich. Braucht es wirklich eine neue Methode? Der Ansatz hinter OKRs ist nicht radikal neu. Sie werden auch niemals eine schlechte (oder fehlende) Strategie ersetzen können. Sie können Leistungssteigerungen erwirken – wenn man sie richtig nutzt. Denn keineswegs sind sie für jede Organisation geeignet. Sie verlangen der Organisation einiges ab: zunehmende Autonomie von Teams, Hinterfragen von Performance-basierten Vergütungssystemen und starke Priorisierungen sind nicht selten ein Schock für etablierte Ordnungen. Daher sollten OKRs mit Bedacht und Geduld eingeführt werden. Hat sich allerdings die Organisation „eingeruckelt“, können sie die Operationalisierung der Moals perfekt begleiten. Die Kraft von OKRs liegt hierbei in ihrer Einfachheit. Sie sind schnell verständlich und erlauben einen Fokus im Quartal/Tertial, ohne die organisatorische Agilität einzuschränken.

Agile Rhythm – Taktgeber für Moals und OKRs

Wie vereinen wir zwei Systeme? Kombiniert man nun Moals mit OKRs, ermöglicht man der Organisation zwei Zielsetzungsrhythmen, die sich nicht widersprechen, sondern ergänzen. Die mittelfristigen Moals geben die Richtung vor. Die kurzfristigen OKRs die nächsten Zwischenziele. Das bindende Element von beiden ist der klare Rhythmus, der der ganzen Organisation als Taktgeber dient. Alle drei oder vier Monate werden die OKRs betrachtet, Erfolge gefeiert, aus Zielverfehlungen gelernt, die nächsten OKRs gesetzt. Schrittweise nähert sich die Organisation den Moals. Und nach vier bis sechs OKR-Zyklen werden die Moals ausgewertet, überprüft und neu gesteckt. Wegen dieses durchgehenden „inspect and adapt“-Ansatzes reden wir vom Agile Rhythm

Und was erreichen wir damit? Indem stets sichergestellt wird, dass Maßnahmen/Initiativen auf die Key Results oder direkt auf die Moals einzahlen, vermeidet eine Organisation, den Fokus bei der Strategieumsetzung zu verlieren. Durch den Agile Rhythm wird zudem ein Tempo aufrechterhalten, das gleichermaßen zügig und ambitioniert ist, sich aber auch auf lange Zeit durchhalten lässt. Die Organisation lernt somit, schnell zu reagieren und Veränderungen messbar zu erreichen. Um die Sportmetapher wieder aufzugreifen, benötigen wir einen Terrainwechsel. Von der Straße geht es aufs Wasser. Statt Sprinterinnen und Marathonläufer anzuschauen, lernen wir lieber vom Ruder-Achter. Die Moals sind die Zwischenzeiten, die man zu den in gleichmäßigen Abständen, stets in Sichtweite des Bootes befindlichen Bojen anstrebt. Steuermann und -frau geben die Richtung an. Sie korrigieren bei Bedarf den Kurs. Und der Ruderschlag, das sind die OKRs. Alle Bereiche im gleichen Takt. Jeder die eigenen Kräfte und Ressourcen einschätzend, jede auf ihre Art, doch alle stets im gleichen Rhythmus. Wenn der Rhythmus erst einmal läuft, dann kann jede Organisation zielstrebig vorangleiten. Wie betreibt Ihre Organisation die Strategieumsetzung? Als kurzen Sprint, an dessen Ende sich alle erst einmal erholen müssen? Oder mit gleichmäßigen Ruderzügen, mit denen Sie der Konkurrenz enteilen?

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York von Negenborn
York von Negenborn
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