Erster Schritt zu alter Größe

Im zweiten Halbjahr 2018 wurden wir angefragt den Turnaround eines großen, global tätigen Mittelständlers zu unterstützen. Dabei haben wir zusammen mit einem internen Projektteam Maßnahmen mit einem mittelfristigen Einsparpotenzial im dreistelligen Millionenbereich mit dem Management erarbeitet, validiert und in einem Tool zum laufenden Controlling transparent abgebildet.

Nach jahrzehntelanger Erfolgsgeschichte war das Unternehmen nun seit einigen Jahren mit stetiger Erosion von Marktposition und Profitabilität in nahezu allen Geschäften konfrontiert. Eine breit angelegte Innovations- und Wachstumsoffensive hatte nicht vermocht, den Trend umzukehren, sondern die negative Entwicklung eher verschärft. Parallel wuchsen administrative Aufwände und interne Serviceleistungen unabhängig von der Umsatzentwicklung weiter an.

In dieser Situation haben wir zusammen mit CEO und CFO im September 2018 ein ambitioniertes Programm gestartet, um wieder eine auskömmliche Kapitalrendite zu erwirtschaften. Entscheidend dabei waren ein gleichermaßen strukturierter Ansatz, entlang der gesamten Wertschöpfungskette, sowie der pragmatische Angang mit klarer Priorisierung der relevanten Treiber. Ein weiterer Erfolgsfaktor war schlicht Transparenz, angefangen mit der Anzahl der Produktionsstandorte und ihrer Verflechtung.

Im Dezember 2018 wurden die von Corporate und den Geschäften erarbeiteten Kostensenkungsinitiativen (u. a. Schließung von Werken und Standorten sowie Verwaltungskostenabbau) vom Verwaltungsrat des Unternehmens gebilligt. Damit wurde eine solide Grundlage für die weitere Entwicklung des Unternehmens geschaffen, die nun in der Umsetzung ist.

Um an die glanzvollen Jahre der Vergangenheit wieder anknüpfen zu können sollen im laufenden Jahr nicht nur die entschlossene der Umsetzung der identifizierten Maßnahmen, sondern auch ein strategisches Review der Geschäfte sowie die Steigerung der organisatorischen Leistungsfähigkeit angegangen werden. Beide Faktoren – eine Erosion der Marktposition und organisatorische Dysfunktionalitäten sind die wirklichen Ursachen der aktuellen Ertragsprobleme.

Zur dauerhaften Verbesserung der organisatorischen Leistungsfähigkeit werden Fortschritte auf drei Ebenen erforderlich sein:

• Führung: Individuelle Verantwortungsübernahme für Ziele und Prioritäten, gemeinsame Ausrichtung im Führungsteam, fokussierte Performance-Dialoge – um einer starken Führungsmannschaft ihre volle Wirkung zu verschaffen
• Zusammenarbeit: Orientierung an übergreifenden Erfolgstreibern für das Gesamtunternehmen, übergreifende Transparenz und Teamplay statt Alleingänge – als Grundlage für die schnelle Weiterentwicklung des Geschäfts wie für eine bestmögliche Kostenposition
• Aufstellung: Weitere Optimierung des Footprints in Produktion und Vertrieb, Fokussierung/Effizienzsteigerung in Unterstützungsfunktionen und ein pragmatisches Nachziehen der Aufbauorganisation, wo erforderlich – um dauerhaft ein wettbewerbsfähiges „operating model“ zu schaffen

Dabei wird es darauf ankommen, die organisatorische Leistungssteigerung so weit wie möglich mit den laufenden operativen Verbesserungsinitiativen zu verzahnen und z. B. Abbau von Overhead-Funktionen nicht als bloße Kostenkompression, sondern als Wirkungsverbesserung zu betrachten. 2018 ist ein fliegender Start gelungen – im Jahr 2019 wird sich zeigen, ob auch strategisch und organisatorisch die Voraussetzungen geschaffen werden, um an die alte Größe wieder anzuknüpfen.

– Stand Januar 2019 –