Apéro in Wien
HR-Trends zwischen Anspruch und Realität
Was wirklich Priorität haben sollte – und was nicht
Am 6. Mai 2026 kamen HR-Entscheider:innen aus dem DACH-Raum in Wien zusammen – auf Einladung von undconsorten, dem BPM und der ASFINAG. Der Abend stellte eine Frage in den Mittelpunkt, die in der täglichen HR-Führung oft zu kurz kommt: Welche Trends rechtfertigen wirklich strategische Priorität – und welche binden Ressourcen ohne nachhaltige Wirkung?
Das Format bot bewusst keinen weiteren Trendradar. Stattdessen: eine empirisch fundierte Analyse, ein offenes Podiumsgespräch mit erfahrenen HR-Leader:innen und konkreter Austausch beim Apéro.
Was wir gemeinsam beleuchtet haben:
- Eine Meta-Analyse zentraler HR-Trends führender Studien und deren Entwicklung über die letzten Jahre
- Eine Spiegelung dieser Trends an den realen HR-Prioritäten von Unternehmen im DACH-Raum – basierend auf einer Stichprobe von undconsorten Klienten
- Konkrete Implikationen für die eigene HR-Priorisierung
- Ausgewählte Best Practices: unter welchen Bedingungen HR-Trends wirksam und nachhaltig implementiert werden
Zentrale Erkenntnisse aus dem Podiumsgespräch:
- HR-Führung ist Ressourcenpolitik. Der Gestaltungsspielraum von HR entsteht im Dialog mit der Geschäftsführung – nicht trotz ihr. "You get what you pay for" gilt in beide Richtungen: Wer strategische Relevanz einfordert, muss sie auch sichtbar machen.
- Priorisierung bedeutet Weglassen. Forced Ranking zwingt zur Ehrlichkeit: Nicht nur neue Themen aufnehmen, sondern bestehende Projekte und Serviceangebote, die niemand mehr braucht, konsequent beenden.
- Manche Themen kommen nicht vom Business – und müssen trotzdem gesetzt werden. Strategische Nachfolgeplanung und Diversity werden selten aktiv nachgefragt. HR muss sie bewusst platzieren und mit Durchhaltevermögen vertreten – auch wenn sie zeitweise aus dem Trendfokus fallen.
- HR muss Übersetzungsarbeit leisten. Das Business formuliert Geschäftsprobleme, keine HR-Produktanfragen. Die Fähigkeit, zwischen beiden Ebenen zu übersetzen, ist Kernkompetenz moderner HR-Leadership.
- People Analytics und Kundennähe bleiben strukturell unterschätzt. Beide haben nachgewiesene strategische Hebelwirkung – und werden in vielen Organisationen dennoch vernachlässigt.
- KI ist eine Chance für HR – wenn sie richtig genutzt wird. Effizienzgewinne in HR-Operations schaffen Kapazität für strategische Arbeit. Das setzt ein gezieltes Skill Upgrade in HR voraus – und den Mut, KI nicht nur als Automatisierungswerkzeug zu begreifen.
Gemeinsam diskutiert wurde nicht „was möglich wäre", sondern was unter realen organisationalen Bedingungen tragfähig ist.
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