Apéro in Wien
HR-Trends zwischen Anspruch und Realität
Was Studien versprechen, was das Business erwartet – wie HR priorisiert
Die Zahl der HR-Studien wächst jedes Jahr – ebenso die Anzahl der Prioritäten auf HR-Agenden. Führungskräfteentwicklung, Personalplanung, Künstliche Intelligenz: Die Themenlisten sind lang und die Kapazitäten sind begrenzt.
Der undconsorten HR-Trendradar ist eine Metanalyse globaler HR-Studien – gespiegelt an den Prioritäten unserer Klienten aus dem DACH-Raum.
Die zentralen Erkenntnisse aus dem Podiumsgespräch
Die Inhalte haben wir am 6. Mai 2026 in Wien mit erfahrenen HR-Entscheider:innen diskutiert, im Rahmen einer gemeinsamen Veranstaltung mit dem Bundesverband der Personalmanager (BPM) und der ASFINAG.
Was sie aus ihrer täglichen Arbeit berichten, gibt den Studienbefunden echte Orientierung.
Was die Forschung sagt
Für unsere Analyse haben wir führende globale Studien ausgewertet und die Ergebnisse an den realen HR-Prioritäten von 15 Klientenunternehmen aus dem DACH-Raum gespiegelt. Die Auswertung zeigt: Themen wie Workforce Resilience, Talentmanagement, Wellbeing oder Hybrides Arbeiten werden breit diskutiert.
KI-Integration
Kein anderer Trend hat eine vergleichbare Entwicklung hingelegt: 2021 war KI-Integration in gerade 9 % der Studien relevant. Heute: 100 %. GenAI-Budgets sollen in den nächsten drei Jahren um 60 % wachsen, 15 % der Führungskräfte integrieren KI-Agenten bereits heute aktiv in ihre Roadmaps. Führende Unternehmen stecken 80 % ihrer KI-Budgets in die Neugestaltung von Prozessen - nicht in Tool-Rollouts. Das erzeugt einen Change-Management-Bedarf, der direkt bei HR landet.
Führungskräfteentwicklung
Führung ist ein Dauerbrenner – aber mit unbequemen Zahlen: Nur 37 % der HR-Verantwortlichen bewerten ihre Organisation als stark in der Führungskräfteentwicklung. Ein Drittel der Mitarbeitenden berichtet von schwacher Führung. Und 43 % der Top-Führungskräfte zweifeln an der eigenen Wirksamkeit. Das ist kein Randphänomen, sondern ein strukturelles Problem, das sich durch alle Ebenen zieht.
Strategische Personalplanung
63 % der Unternehmen sehen Skill Gaps als wesentliches Risiko für Business-Transformationen. Trotzdem betreiben nur 12 % strategische Personalplanung mit einem Horizont von mindestens drei Jahren – während 73 % beim operativen Planen verbleiben. Die Lücke zwischen Erkenntnis und Handlung ist hier besonders groß.
Was in der Praxis wirklich brennt
Wenn wir die Studienlage mit den tatsächlichen Prioritäten unserer Klienten vergleichen, werden die Abweichungen erheblich – und aufschlussreich.
Der größte Gap: Strategische Personalplanung
In 82 % der Studien ein Kernthema. Bei unseren Klienten priorisieren es gerade einmal 11 %. Ein Unterschied von 71 Prozentpunkten. Die Gründe sind bekannt: fehlende Datenbasis, ernüchternde Vorerfahrungen, operative Überlast. Wer Strategic Workforce Planning in seinem Unternehmen etablieren will, braucht zunächst eine belastbare Datengrundlage und ein klares Business-Commitment – sonst bleibt es Wunschdenken.
Der blinde Fleck in der Forschung: Right-sizing
In keiner einzigen Studie taucht Right-sizing als Top-Thema auf. Bei unseren Klienten nennen es 60 % als eine ihrer aktuell wichtigsten Prioritäten. Studien beschreiben, wo HR hinwill. Klienten beschreiben, was gerade brennt. Right-sizing ist kein Zukunftsthema – es ist eine Reaktion auf wirtschaftlichen Druck. Und es zeigt: Wer HR-Arbeit ausschließlich an Trendlisten ausrichtet, verliert die operative Realität aus dem Blick.
Was das bedeutet: Es gibt Trends, die für Forschung und Praxis gleichermaßen relevant sind – Führung und KI-Integration gehören dazu. Es gibt Themen, die unter dem Radar liegen, aber operativ massiv drücken. Und es gibt Erwartungen, denen HR mit aktuellen Kapazitäten strukturell kaum gerecht werden kann.
Wie HR sinnvoll priorisiert
Der Druck, sich als HR zu positionieren und sichtbar zu sein, ist real. Trends werden nicht nur aus der Fachdisziplin heraus gesetzt, sondern auch oft von der Geschäftsführung eingefordert. Doch HR-Kapazität ist endlich. Die entscheidende Führungsleistung liegt darin, das Richtige zur richtigen Zeit zu tun. Und das bedeutet auch: bewusst loszulassen.
Unsere Empfehlung folgt einer klaren Priorisierungslogik in drei Stufen:
1. Grundlagen gewährleisten
Was sind die nicht verhandelbaren Grundlagen, ohne die das Unternehmen nicht läuft? Ein zuverlässiger Payroll-Prozess, eine funktionsfähige Candidate Experience, solide HR-Kernprozesse. Diese Basis muss stehen, bevor der nächste Schritt gegangen wird. Wer hier Lücken hat, sollte nicht zuerst über die Einführung von KI-Agenten nachdenken.
„Die Grundlage für uns war, Effizienz bei den Basics sicherzustellen – um so wenig Kapazität wie möglich damit zu binden. Deswegen haben wir im letzten Jahr unser Operating Model transformiert.“
Barbara Winkler-Penz
Head of Group HR, ASFINAG
2. Geschäftliche Anforderungen adressieren
Was braucht das Business wirklich von HR – jetzt, in diesem Kontext? Dabei gilt: Das Geschäft kommt mit Geschäftsproblemen, nicht mit HR-Produktanfragen. Die Übersetzungsleistung liegt bei HR.
„Den Begriff HR-Trends sollten wir aus unserem Wortschatz streichen. Als HR definieren wir uns über unseren Beitrag zur Wertschöpfung – nicht über die Themen, die Studien gerade groß schreiben.“
Dr. Sabine Bothe
Group Head of People & Culture, Erste Group Bank AG
„Das Geschäft kommt mit Geschäftsproblemen zu uns. Es ist die Aufgabe von HR, diese in konkrete HR-Lösungen zu übersetzen.“
Dr. Gerhard Kreuch
Chief People & Culture Officer, VITREA
3. Sahnehäubchen
Erst wenn Grundlagen und Business-Anforderungen erfüllt sind: Was sind die Themen, die HR strategisch sichtbar machen und echten Mehrwert stiften? Hier ist Raum für Innovation, für mutige Investitionen und für die Themen, die HR bewusst platzieren muss, weil das Business sie nicht von sich aus einfordert.
Drei Take-aways für die HR-Praxis
Wellen reiten und loslassen.
Viele Trends folgen Konjunkturzyklen – insbesondere bei arbeitsmarktabhängigen Themen. HR muss nicht jeden Hype mitmachen, aber erkennen, wann ein Thema seinen Peak erreicht hat und Kapazitäten dann konsequent neu auszurichten.
Nicht jeder Trend hält, was er verspricht.
Studien sind wichtige Impulsgeber, aber kein Pflichtprogramm. Entscheidend ist der Realitätscheck: Was liefert in Ihrer Organisation tatsächlich Wirkung? Und was bindet Ressourcen ohne echten Mehrwert zu schaffen?
Die richtige Priorisierung setzt den Kurs.
Priorisierung bedeutet nicht nur, Neues aufzunehmen, sondern auch Bestehendes loszulassen. Ein Forced Ranking der eigenen HR-Initiativen zwingt zur Ehrlichkeit: Welche Projekte und Angebote braucht niemand mehr wirklich? Priorisierung schafft Klarheit – für HR, für das Business und für die Zusammenarbeit zwischen beiden.
„Vom Geschäft wird häufig alles gleichzeitig nachgefragt. Strukturierte Priorisierung ist die Grundlage für erfolgreiche Umsetzung – nicht eine Frage von Kapazität allein.“
Julia Höfer
Head of People & Culture, Kommunalkredit Austria AG
„Bei der Gestaltung der HR-Agenda braucht es Priorisierung im wahrsten Sinne des Wortes – das heißt auch, Prioritäten zu streichen. Der höchste HR-Reifegrad ist nicht die richtige Antwort für jedes Geschäft.“
Dr. Axel Hüttmann
Partner, undconsorten
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