Kommunikation als Schlüssel im Change Management: Die Rolle des CMOs
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Veränderungsprozesse können die davon betroffenen Organisationen vor einige Herausforderungen stellen. Dies gilt für Veränderungen, die durch äußere Einflussfaktoren ausgelöst werden, ebenso wie für diejenigen, die innerhalb der Organisation selbst aktiv eingeleitet werden. So sind Veränderungsprozesse in Unternehmen beispielsweise oftmals mit zusätzlichen Belastungen durch Aufgaben verbunden, die neben dem laufenden Tagesgeschäft erledigt werden müssen. Zudem können die Reaktionen der in diese Prozesse involvierten Personen höchst unterschiedlich ausfallen.
Das Spektrum möglicher Reaktionen reicht von begeisterter Unterstützung und engagierter Mitwirkung über indifferentes Zur-Kenntnis-Nehmen bis hin zu „Dienst nach Vorschrift“, expliziter Ablehnung oder gar mehr oder weniger offenen Versuchen, Veränderungsprozesse zu umgehen oder aktiv auszubremsen. Es liegt dabei auf der Hand, dass Veränderungsprozesse umso erfolgreicher und effizienter umgesetzt werden können, je größer das Commitment aller mehr oder weniger stark involvierten Stakeholder ist. Möglichst alle relevanten Anspruchsgruppen, in den Blick zu nehmen und sich nicht allein auf die eigenen Beschäftigten und Führungskräfte zu fokussieren, ist für ein erfolgreiches Change Management von existenzieller Bedeutung. Dabei spielt die Kommunikation eine Schlüsselrolle.
Das CMO als „Kommunikationszentrale des Wandels“
Besondere Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang dem Change Management Office (CMO) zu, das im Zuge eines jeden professionell gemanagten Change Prozesses etabliert werden sollte. Idealerweise entwickelt es sich zu einem dauerhaft bestehenden Funktionsbereich innerhalb des Unternehmens, der nicht nur laufende Veränderungsprozesse begleitet und unterstützt, sondern darüber hinaus auch bestrebt ist, künftige Entwicklungen zu antizipieren und sich durch rechtzeitig selbst initiierte Change Prozesse für die daraus resultierenden Herausforderungen zu wappnen. Eine der wichtigsten Funktionen des CMO neben seinen organisatorischen und operativen Aufgaben ist es, als eine Art „Kommunikationszentrale des Wandels“ innerhalb des Unternehmens zu fungieren. Hier müssen zum einen sämtliche relevanten Informationen zu laufenden oder demnächst geplanten Change Projekten zusammenfließen, zum anderen müssen von hier aus kontinuierlich Informationen innerhalb der Organisation und gegebenenfalls auch an bestimmte externe Stakeholder kommuniziert werden, um mit Blick auf die Change Prozesse ein höchstmögliches Maß an Transparenz sicherzustellen.
Geringe Transparenz – hohe Risikoerwartung
Transparenz und eine offene Kommunikation spielen eine entscheidende Rolle für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen und deren Akzeptanz bei den Betroffenen. Denn ähnlich wie auch in anderen Bereichen des Wirtschaftslebens gilt auch hier, dass Intransparenz mit realen oder zumindest vermuteten Risiken – welcher Art auch immer – assoziiert wird und entsprechende (Gegen-)Reaktionen auslösen kann. So können Beschäftigte eines bestimmten Bereichs im Unternehmen zum Beispiel versuchen, Veränderungsprozesse zu blockieren oder zu behindern, wenn ihnen deren konkrete Abläufe und Auswirkungen unklar sind und sie etwa den Wegfall ihrer Arbeitsplätze oder eine Verschlechterung ihrer Arbeitsbedingungen befürchten. Kunden, die wohl wichtigsten externen Stakeholder eines Unternehmens, ziehen sich möglicherweise zurück und wechseln zu Wettbewerbern, wenn sie bemerken, dass sich Strukturen im Unternehmen ändern und Ansprechpartner wechseln, ohne dass sie diese Veränderungen richtig einschätzen können oder Informationen dazu erhalten. Denn in diesem Fall argwöhnen sie möglicherweise eine Verschlechterung der Produkt- oder Servicequalität, selbst wenn es dafür gar keine konkreten Anhaltspunkte gibt. Umgekehrt können Beschäftigte sich aktiv und mit hohem Engagement in Change Prozesse einbringen, wenn sie sich davon beispielsweise eine künftige Entlastung von wenig anspruchsvollen und vorwiegend repetitiven Tätigkeiten sowie attraktivere Arbeitsbedingungen versprechen.
Kommunikationsbedarf erkennen und vorausschauend agieren
Sowohl in der internen Kommunikation als auch gegenüber externen Stakeholdern spielt es eine wichtige Rolle, dass der Bedarf an Informationen rechtzeitig und umfassend gedeckt wird. Das ist für eine effektive Kommunikation vor allem deshalb notwendig, weil Informationsdefizite nicht nur zu Intransparenz – und somit zu deren bereits skizzierten möglichen Auswirkungen – führen, sondern auch das Aufkommen von Gerüchten und die Verbreitung von Fehlinformationen provozieren. Hieraus kann sich eine negative Eigendynamik entwickeln, indem mit einem ungleich höheren Kommunikationsaufwand zunächst einmal Gerüchte widerlegt und daraus eventuell entstandene Besorgnisse zerstreut werden müssen, bevor die eigentlich zu kommunizierenden Inhalte eine Chance auf angemessene Wahrnehmung haben. Werden dagegen anstehende Veränderungsprozesse und die damit angestrebten positiven Auswirkungen rechtzeitig und überzeugend offengelegt, übernehmen möglicherweise auch Personen, die weder Führungskräfte noch primär mit kommunikativen Aufgaben betraut sind, eine zusätzliche Multiplikatorenrolle, indem sie ihre eigene positive Sichtweise mit anderen Personen innerhalb oder außerhalb der Organisation teilen und auf diese Weise die „offizielle“ Kommunikation flankieren und unterstützen. Diese Zusammenhänge illustrieren die Wichtigkeit einer fundierten kommunikativen Begleitung für ein erfolgreiches Change Management.
Dialogcharakter der Change Kommunikation betonen und Potenziale nutzen
Ebenso wichtig wie das Zusammenführen und Verbreiten von Informationen in den kommunikativen Aktivitäten des Change Management Office ist es, den dialogischen Charakter der Change Kommunikation deutlich zu machen und die damit verbundenen Potenziale effektiv zu nutzen. Die Rückmeldungen von in die Change Prozesse involvierten Personen können wertvolle Informationen darüber enthalten, wie die entsprechenden Prozesse und deren Auswirkungen wahrgenommen werden, wo es Kritikpunkte gibt, was positiv gesehen wird und wo eventuell bestimmte Anregungen in die weitere Gestaltung der Prozesse einfließen sollten. Dies kann zum einen auf mehr oder weniger informellem Weg geschehen, zum anderen aber auch durch ein gezieltes Monitoring in Form von Befragungen oder Feedbackrunden. Ebenso wie ein gutes persönliches Gespräch davon lebt, dass beide Seiten ausreichend zu Wort kommen, sollte den Stakeholdern auch im Rahmen der Kommunikation des CMO immer wieder Gelegenheit gegeben werden, Fragen zu stellen und eventuelle Unklarheiten zu beseitigen. Empfehlenswert ist es, die betreffenden Fragen zumindest teilweise im Rahmen von Live-Formaten zu beantworten. So erhalten nicht nur die jeweiligen Fragesteller, sondern auch alle anderen im Raum oder im Online-Meeting Anwesenden dieselben Informationen aus erster Hand. Das wiederum sorgt für Transparenz und stärkt Vertrauen.
Lieber zu viel als zu wenig kommunizieren
Beispiele aus der nationalen und internationalen Politik zeigen immer wieder eindrücklich, dass die Wahrnehmung von Kommunikationsinhalten bei den anzusprechenden Zielgruppen in erheblichem Maße davon abhängt, wie oft die betreffenden Inhalte sie auf den verschiedenen möglichen Wegen erreichen. So können selbst fragwürdige oder gar bereits widerlegte Behauptungen eine Wirkung erzielen, wenn sie nur häufig genug wiederholt werden. Umso wichtiger ist es, dass auch richtige und bedeutsame Inhalte nicht lediglich einmal genannt, sondern bei unterschiedlichen Gelegenheiten wiederholt und miteinander in Verbindung gebracht werden. Für die Kommunikation im Rahmen von Change Prozessen ergibt sich daraus die Forderung, lieber etwas zu viel als zu wenig zu kommunizieren und wesentliche Fakten und Argumente durchaus mehrfach zu wiederholen. Welche Maßnahmen im Rahmen der Change Kommunikation in welcher Situation am besten geeignet sind, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab und ist typischerweise auch Gegenstand einer externen Change Management-Beratung. Wichtig ist in jedem Fall, sich auch mit Gegenpositionen und Widerständen rechtzeitig argumentativ auseinanderzusetzen. Zudem gilt es, die eigenen Kommunikationsaktivitäten regelmäßig zu evaluieren und bei Bedarf anzupassen. Werden diese Punkte konsequent berücksichtigt, kann die Kommunikation einen erheblichen Teil zum Gelingen von Change Projekten beitragen.
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