Wie man Coaching als Hebel für organisatorische Veränderungen nutzen kann
Nach seinen Anfängen in den 1990er Jahren ist Coaching heute ein etabliertes Instrument der Personalentwicklung in vielen Organisationen. Der Coaching-Markt hat derzeit einen weltweiten Umsatz von ca. 2,8 Mrd. € und wächst mit Raten von bis zu ca. 40 %.i Auch in der Pandemiezeit nimmt die Bedeutung von Coaching in der Personalentwicklung weiter zu: 65 % der Coaching-Praktiker weltweit sind davon überzeugt, dass Coaching als Ganzes gestärkt aus der Pandemie hervorgehen wird.ii
Unsere Erfahrung zeigt jedoch, dass Coaching in der Regel immer noch als eine individuelle Entwicklungsmaßnahme angesehen wird, die nur ausgewählten Teilen der Organisation (typischerweise: Top-Führungskräften) zur Verfügung steht und nicht strategisch eingesetzt wird. Wir sind davon überzeugt: Es steckt mehr Kraft darin, wenn man es mit organisatorischen Veränderungen verknüpft. In dieser Serie von Blogbeiträgen zeigen wir Ihnen in drei Schritten, warum (und wie):
Eine erfolgreiche Transformation beruht auf Erfolgsfaktoren, die für das Coaching prädestiniert sind
Viele Transformationen scheitern, obwohl sie mit großem Aufwand umgesetzt werden. Ob Sie nun an die oft zitierte 70-prozentige Misserfolgsquote von Transformationeniii glauben oder nicht - unsere Erfahrung zeigt deutlich, dass viele Organisationen in dieser Hinsicht Probleme haben. Aber warum? Stellen wir uns die Transformation wie eine schwierige Wanderung in den Alpen vor ...
Würden Sie die Wanderung überhaupt mit einem unklaren oder unrealistischen Ziel beginnen? Wahrscheinlich nicht, oder? Auch eine schlechte Wegbeschreibung (zu steiler Anstieg, keine Pausen, Umwege) kann Ihren Ausflug ruinieren. Was ist mit Ihren Wanderkameraden? Sind Sie sicher, dass sie motiviert genug sind, den Berg zu besteigen, und haben sie die richtigen Fähigkeiten dafür? Und, was am wichtigsten ist: Ist Ihre Führung als Leiter der Gruppe ausreichend? Natürlich kann es auch ungünstige Rahmenbedingungen geben, die Sie nicht direkt beeinflussen können: Das Wetter könnte schlecht sein oder es ist einfach der falsche Zeitpunkt.
Kommen wir nun zur Transformation in Ihrer Organisation: Kommt Ihnen unsere Wandermetapher in Bezug auf die Hindernisse in Ihrem Unternehmen bekannt vor?
Wie auch immer, es gibt einige gute Nachrichten: Für die meisten der genannten Aspekte ist Coaching ein wirksames Instrument, um sie anzugehen. "Der Umgang mit Ungewissheit und Veränderung", eine inspirierende Führungskraft zu sein" oder das richtige strategische Ziel zu finden" - all diese Aspekte sind Beispiele für typische Coaching-Situationen, die in der Communityiv bekannt sind.
Es gibt aber auch gute Nachrichten: Für die meisten der genannten Aspekte ist Coaching ein wirksames Instrument, um sie anzugehen. "Umgang mit Unsicherheit und Veränderung", "eine inspirierende Führungskraft sein" oder "das richtige strategische Ziel finden" - all diese Aspekte sind Beispiele für typische, in der Communityiv anerkannte Coaching-Situationen.
Spezifische Fähigkeiten können ebenfalls "gecoacht" werden, und wenn dies in einem strukturierten und strategisch ausgerichteten Format geschieht, kann es ein Hebel zur Unterstützung der Transformation sein. Sie fragen sich wie? Nehmen wir als Beispiel die Vertriebsorganisation unseres Kunden, die sich auf den Lösungsverkauf und das Contracting (B2B) konzentriert und deren Vertriebsleistung im letzten Quartal des Geschäftsjahres um > 30 % verbessert werden musste. Wir haben mehrere Ebenen der Organisation gleichzeitig einbezogen:
- Auf Teamebene verfolgten wir einen agilen Vertriebsansatz, indem wir ein neues Leistungsmanagement und eine neue Besprechungslogik einführten, um die Aufmerksamkeit auf die wichtigsten Leads zu lenken.
- Auf der Führungsebene arbeiteten wir mit Führungs- und Team-Coaching, um die Führung in der neu gebildeten agilen Struktur zu verbessern und ein leistungsstarkes Team zu formen.
- Auf der Ebene der einzelnen Vertriebsmitarbeiter haben wir ein Vertriebscoaching für das gesamte Vertriebsteam (30 Vertriebsmitarbeiter) durchgeführt und dabei an den individuellen Vertriebsfähigkeiten und -leistungen gearbeitet. Dies führte zu einem sofortigen "Verkaufsschub", der die Leistungslücke schloss und die in den vorangegangenen Monaten abgeschlossenen Geschäfte bei weitem übertraf.
Am wichtigsten war jedoch, dass unsere Coaches durch den umfassenden Einblick in das Unternehmen wichtige organisatorische Hebel identifizieren konnten, die das Unternehmen auf übergeordneter Ebene (z. B. Organisationsaufbau, Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten usw.) ziehen musste, um die Vertriebsorganisation wirklich umzugestalten und auf eine neue Ebene zu heben.
Der Schlüssel zum Erfolg lag darin, alle Organisationsebenen anzusprechen und Informationen über den "Rahmen", in dem die Mitarbeiter agierten, zusammenzuführen (ohne die Vertraulichkeit zu beeinträchtigen!). Wir sind überzeugt, dass sich dieses Beispiel auf viele andere Kontexte übertragen lässt. Eine breitere Zugänglichkeit des Coachings ist eine Voraussetzung, ebenso wie die Skalierung des Coachings auf vordefinierte Teile der Organisation und natürlich die systematische Auswertung der Erkenntnisse auf der Metaebene.
Jüngste Entwicklungen ermöglichen es, das Coaching innerhalb der Organisation zu skalieren und so Veränderungen leichter zu unterstützen
Obwohl Coaching als wirksame Einzelmaßnahme anerkannt ist, wird es in der Regel nicht vollständig in Organisationen integriert. Eine Umfrage unter den Teilnehmendenv unseres jüngsten virtuellen Austauschs zum Thema Coaching ergab, dass viele Unternehmen auf dem Weg sind, Coaching auf breiterer Basis zu nutzen, aber noch kein "Coaching als Kultur" etabliert haben (siehe Abbildung 3). Der breite Einsatz von Coaching ist eine wichtige Voraussetzung für die wirksame Überwindung von Hindernissen bei der Umsetzung von Veränderungsinitiativen. Glücklicherweise ebnen die jüngsten Entwicklungen den Weg zum Wandel: Als Coaches im Jahr 2006 nach dem Zweck ihres Einsatzes befragt wurden, wurde deutlich, dass sie in der Regel beauftragt wurden, um in Ausnahmefällen Probleme mit Top-Führungskräften zu lösen. Meistens wurde Coaching eingesetzt, wenn akuter Bedarf an schneller externer Unterstützung einzelner Führungskräfte in Krisenzeiten bestand: "Coaching als Ausnahme".vi Heute beobachten wir verschiedene Unternehmen, die stolz darauf sind, "Coaching als Kultur" eingeführt zu haben und es sogar für das Employer Branding nutzen (z.B. SAP, Google)vii. Coaching ist ein Standard in der gesamten Organisation (in der Regel für alle verfügbar) und dient als entscheidender Wettbewerbsvorteil und Befähiger für agiles Arbeiten. In einer "Coaching-Organisation" wird Coaching als strategisches Instrument eingesetzt, um Unternehmensziele und -werte zu erreichen. Wenn das strategische Ziel eines Unternehmens beispielsweise darin besteht, die Markteinführungszeit zu verkürzen, kann Coaching zur Unsicherheitstoleranz ein geeignetes Instrument sein, um dieses Ziel zu unterstützen.
Aber es gibt nicht nur schwarz und weiß: Unsere Erfahrung zeigt, dass sich Unternehmen in der Regel in mehreren Schritten von Stufe 1 zu Stufe 4 entwickeln. Der nächstbeste Schritt, um die Verbreitung und Akzeptanz von Coaching in Ihrem Unternehmen zu erhöhen, besteht darin, Coaching mit Ihren Talent- und Führungsprogrammen zu verknüpfen und es dort zur Pflicht zu machen (auf individueller, Team- oder Peer-to-Peer-Ebene) - Stufe 2: Organisiertes Coaching. Wie einer unserer Klienten erfahren hat, kann dies einen Schneeballeffekt auslösen, da die Mitarbeitenden den Nutzen von Coaching aus erster Hand erfahren und es auch nach Abschluss der Programme fortsetzen. Die nächste Stufe ist die Veränderung des Führungsverhaltens und die Befähigung der Führungskräfte, als Coach für ihre Mitarbeitenden zu fungieren (Stufe 3: "Coaching als Führungspraxis"). In dieser Stufe wird zumindest eine bestimmte Zielgruppe - die Führungskräfte - speziell dafür ausgebildet, die Coaching-Rolle zu übernehmen und die Art und Weise, wie sie mit ihren Teams interagieren, zu verändern, wodurch Räume für andere Gespräche eröffnet werden. Wenn man über diese Zielgruppe hinausgeht und breitere Teile der Organisation befähigt, intern als Coach zu arbeiten, kommt man schließlich zu Stufe 4: "Coaching als Kultur" (siehe Abbildung 2).
Was hilft uns also auf dem Weg dorthin? Die jüngsten Entwicklungen wären nicht möglich gewesen ohne die folgenden Coaching-Trends, die auch den Weg für den weiteren strategischen Einsatz von Coaching ebnen. Wir unterscheiden zwischen "Markttrends", die sich auf den gesamten Coaching-Markt beziehen, und "Treibern innerhalb des Unternehmens", die eine Unternehmensperspektive widerspiegeln.
Markttrends
Virtualisierung
Der Trend zum Einsatz virtueller Konferenztools im Coaching ist keineswegs neu. In den letzten 10 Jahren haben digitale Sitzungen enorm an Bedeutung gewonnen und lösen nun das klassische Face-to-Face-Setting an der Spitze der Coaching-Formate ab. Der branchenübergreifende und internationale Wandel der Arbeitsweisen durch die Pandemie erhöht einerseits den Bedarf an Coaching und sorgt andererseits für eine erhöhte Akzeptanz digitaler Coaching-Formate. Portale für digitale Coaching-Angebote bauen daher bereits ihre Kapazitäten aus, um der steigenden Nachfrage gerecht zu werden. Dieser Trend ist äußerst wichtig, da er Coaching gerade in Zeiten von COVID-19 verfügbarer und erschwinglicher macht.viii
Konsolidierung
Da die Berufsbezeichnung "Coach" in der Regel nicht geschützt ist, beklagen viele Unternehmen die mangelnde Transparenz auf dem Markt. Infolgedessen verlassen sich Unternehmen auf persönliche Empfehlungen, große Anbieter sowie Coaching-Pools in ihren Unternehmen, was zu einer zunehmenden Konsolidierung führt.ix Dieser Trend wird durch Betreiber von Online-Plattformen (z. B. Coachhub, Sharpist) unterstützt, die als Preselektorenx auftreten: Obwohl sie mit einzelnen Trainern zusammenarbeiten, ist es die Plattform, die die Trainer auswählt und gegenüber dem Kunden als Anbieter auftritt. Somit beschleunigen Online-Coaching-Plattformen, wie viele andere Plattformunternehmen auch, die Konsolidierung des Marktes. Sie senken aber auch die Markteintrittsbarrieren, da qualifizierte Einzelcoaches sich nicht mehr selbst vermarkten müssen, sondern auf das Netzwerk der Plattform zurückgreifen können.xi
Treiber innerhalb des Unternehmens
Verinnerlichung
Bei vielen Unternehmen beobachten wir, dass verstärkte Investitionen in interne Coaching-Kompetenzen externe Coaches zu ersetzen beginnen. Aber es geht nicht nur um die erhöhte Verfügbarkeit von Coaches zu geringeren Kosten. Die Entwicklung von Coaches als solche bereichert die Organisation und treibt sie in Richtung einer Coaching-Organisation. Internes Coaching bietet den Rahmen für die Vertiefung von Verbindungen innerhalb einer Organisation, die Stärkung interner Netzwerke und die Verbreitung der Wirkung von Coaching, wodurch auch das Risiko der Fluktuation von Coachees gesenkt wird.xii
Demokratisierung
Coaching ist nicht mehr nur den Top-Führungskräften vorbehalten, sondern wird jetzt in die gesamte Organisation getragen. Tatsächlich werden nur noch 1/3 der Coaching-Leistungen für Top-Führungskräfte erbracht. Der Rest ist für ein breiteres Publikum entlang der Talentpipeline auf allen Hierarchieebenen verfügbar. Die anderen genannten Trends sowie neue Formate (z. B. Gruppen-/Team-Coachings) fördern die Demokratisierung von Coaching im Unternehmen.xiii
Fünf Maßnahmen, um Coaching in Ihrer Organisation als Hebel für Veränderungen zu nutzen
Wie lassen sich diese Erkenntnisse in Ihr Unternehmen integrieren? Die folgenden Ratschläge spiegeln Muster wider, die wir bei unseren Kunden beobachten, und sind eine Synthese unseres virtuellen Austauschformats zum Thema Coaching im November 2020:
1. Sicherstellen, dass Coaching nicht als Heilmittel für schlechte Leistungen angesehen wird, indem die oberste Führungsebene einbezogen w
In vielen Unternehmen wird Coaching immer noch als "Behandlung" bei schlechten Leistungen angesehen. Stellen Sie sicher, dass die oberste Führungsebene diesen Eindruck ausräumt, indem sie sich ausreichend dafür einsetzt.
Zunächst muss die oberste Führungsebene klare Botschaften über die Bedeutung von Coaching aussenden. Nehmen Sie das Beispiel von Microsoft: Nachdem Satya Nadella 2014 zum CEO ernannt wurde, begann er, bei Microsoft eine "Wachstums"-Mentalität einzuführen, die sich auf drei Führungsverhaltensweisen beschränkte: "Vorbild", "Coach" und "Fürsorge". Mit einer klaren Perspektive war Satya in der Lage, den kulturellen Wandel bei Microsoft voranzutreiben und den Wert des Unternehmens zu vervielfachen.
Zweitens muss das "Warum" hinter der Einführung eines Coaching-Programms klar sein und durch eine Kommunikation über mehrere Kanäle und mit mehreren Interessengruppen begleitet werden. Diese Maßnahmen sind entscheidend, um das Engagement der Mitarbeiter zu sichern.
2. Verknüpfung von Coaching mit Führungs-, Talent- und Transformationsprogrammen
Durch die Verknüpfung von Coaching mit anderen HRD-Programmen können Sie zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen: Die Lernerfahrung wird vertieft, und relevante Zielgruppen, die sonst vielleicht skeptisch wären, warum sie Zeit in Coaching investieren sollten, werden auf breiterer Basis damit konfrontiert. Nehmen wir als Beispiel eine Schulung zum Thema "Inspirierende Führungskraft", die in einem transformatorischen Kontext äußerst relevant ist und bei der Coaching ein wertvoller Bestandteil der Schulungsreise sein wird: Im Anschluss an ein physisches oder virtuelles Training hilft das Coaching der jeweiligen Führungskraft dabei, schlanke Ziele zu reflektieren und in ihrem Alltag umzusetzen. Auf diese Weise trägt das Coaching dazu bei, die Wirksamkeit des Trainings zu erhöhen. Gleichzeitig wissen wir von vielen Kunden, dass Menschen, die noch nie mit Coaching in Berührung gekommen sind, sich fragen, warum sie sich dafür Zeit nehmen sollten oder welches Thema sie in die Sitzung einbringen könnten. Die Einbindung in ein bestimmtes Thema und einen Prozess senkt die "Eintrittsbarriere" und ermöglicht direkte Erfahrungen.
3. Implementierung von HR als Berater für Arbeitnehmer, um den Bedarf zu artikulieren und einen einfachen Zugang zu gewährleisten (Voraussetzung: reibungsloser und unbürokratischer Prozess)
Trotz der Bedeutung eines klaren Coaching-Themas (siehe 4.) fällt es den Coachees oft schwer, ihren Bedarf zu formulieren. In diesem Zusammenhang kann Ihre Personalabteilung als "vertrauenswürdiger Berater" fungieren: Indem die Personalabteilung den Mitarbeitern hilft, ihr Anliegen zu formulieren, beseitigt sie das erste Hindernis für eine erfolgreiche Coaching-Erfahrung. Um dies erfolgreich zu tun, muss sich die Personalabteilung selbst weiterbilden und eine klarere Rolle als Coach einnehmen - was im Übrigen ohnehin der richtige Weg ist.
Darüber hinaus ist ein reibungsloser und unbürokratischer Prozess wichtig, um die Hürden zu senken und den Zugang zum Coaching zu erleichtern - was für die breitere Anwendung zur Umgestaltung der Organisation notwendig ist. Der Aufbau eines transparenten Coach-Pools, entweder durch die Zusammenarbeit mit (virtuellen) Anbietern oder durch den Aufbau einer internen Coach-Community, sowie die Sicherstellung einer systematischen Evaluation des Coachings, um den Prozess kontinuierlich zu verbessern und übergreifende Erkenntnisse zu gewinnen, sind zwei der Erfolgsfaktoren, die wir auf jeden Fall im Auge behalten sollten (für mehr, nehmen Sie Kontakt auf!).
4. Besseres Verständnis relevanter Coaching-Themen (lassen Sie nicht zu, dass die Themen eine undurchsichtige "Black Box" sind)
In vielen Kundenunternehmen haben wir festgestellt, dass Coaching-Themen im Allgemeinen sehr vertraulich sind und nur wenige Daten darüber vorliegen.
Es besteht kein Zweifel, dass Vertraulichkeit und ein geschützter Raum für den Erfolg des Coachings entscheidend sind. Wir sind jedoch der festen Überzeugung, dass die Vertraulichkeit durch die Erhebung anonymer Daten zu den Themen nicht gefährdet wird. Darüber hinaus werden die Daten über Coaching-Themen den verantwortlichen Managern helfen, ihre Organisation besser zu verstehen und zu führen. Nur wenn eine gewisse Transparenz geschaffen wird, können die für den Wandel notwendigen Themen adäquat angesprochen und die Organisation durch das Ziehen der richtigen Hebel vorangebracht werden.
5. Ausweitung des Coachings durch den Aufbau einer internen Coach-Community
Eine gut funktionierende interne Coach-Community ist einer der wichtigsten Schritte zur strategischen Anwendung von Coaching. Aufgrund des Schneeballeffekts wird die Popularität von Coaching mit immer mehr internen Coaches exponentiell zunehmen, so dass Sie in der Lage sein werden, die für den organisatorischen Wandel notwendigen Themen (z. B. die Kultur der Offenheit für Veränderungen) zu nutzen. Ein gutes Beispiel aus der Unternehmenswelt ist SAP, mit >550 internen Coaches auf der ganzen Welt.xiv
Denken Sie daran, hohe Standards für die Qualifikation interner Coaches zu gewährleisten, beispielsweise durch Zertifizierungen (z. B. ICF).
Also, worauf warten Sie noch? Wir sind der Meinung, dass aufgrund der Auswirkungen von COVID-19 jetzt ein sehr guter Zeitpunkt ist, um Coaching in Ihrer Organisation zu fördern: Nutzen Sie die günstigen Rahmenbedingungen (z. B. die zunehmende Digitalisierung, die Notwendigkeit, auf ein sich veränderndes und manchmal unvorhersehbares Umfeld zu reagieren), um den Wandel in Ihrer Organisation voranzutreiben.
Wir freuen uns, von Ihren Erfahrungen und Erkenntnissen zu hören. Stimmen Sie mit unseren Erkenntnissen überein oder deuten Ihre Erfahrungen auf etwas anderes hin? Bitte zögern Sie nicht, den Artikel zu kommentieren und uns Ihre Meinung mitzuteilen!
Quellen
[i] ICF Global Coaching Study (2020)
[ii] ICF Study (2020): COVID-19 and the Coaching Industry
[iii] Hughes (2011)
[iv] XING Coaches + Trainer (2018), Harvard Business Review (2009), The Manchester Review (2001)
[v] Experts and Managers in charge of coaching and/or transformation from a broad range of companies (usually big global players from all industries) were asked to locate their firm on the scale
[vi] Sherpa (2020)
[vii] ICF (2020); Coaching Magazin (2011)
[viii] Sherpa (2020), Business Punk (2020)
[ix] XING Coaches + Trainer (2018)
[x] Sherpa (2020)
[xi] Business Punk (2020) [xii] Rock, D. and Donde, R. (2008)
[xiii] Sherpa (2020)
[xiv] ICF (2020)
