Drei häufige Fallstricke, die bei der organisatorischen Neugestaltung zu vermeiden sind
Organisationen entwickeln sich ständig weiter – sie müssen sich an veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen, neue Kundenpräferenzen oder interne Umbrüche anpassen. Reorganisationsprozesse sind daher in vielen Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme. Wer von Ihnen nur fehlerfreie organisatorische Neugestaltungen erlebt hat, kann hier direkt aufhören zu lesen.
Doch wenn wir ehrlich zu uns selbst sind, sehen wir häufig die gleichen (oft gut gemeinten) Fallen und Fehler. Diese können den Unterschied ausmachen zwischen einer erfolgreichen Reorganisation und einem schmerzhaften Prozess für das Unternehmen, seine Mitarbeitenden und Kunden. Lassen Sie mich die häufigsten Stolperfallen bei organisatorischen Neugestaltungen teilen, die uns regelmäßig in unserer Arbeit mit Klienten begegnen.
Keine Klarheit über die Ziele der Reorganisation
Wenn eine Organisation umstrukturiert wird, ist es hilfreich, klar zu definieren, was genau verbessert werden soll. Dies ist besonders wichtig, da größere Änderungen in der Organisationsstruktur meist mit Kompromissen einhergehen (z. B. Geschwindigkeit vs. Kontrolle oder Kundennähe vs. Skaleneffekte, um nur zwei bekannte Beispiele zu nennen). Unklare Ziele der Reorganisation und fehlende Leitlinien für solche Abwägungssituationen führen oft zu Verwirrung und behindern die Dynamik, die man eigentlich schaffen wollte. Daher muss das Top-Management transparent machen, was Vorrang hat und wie potenzielle Risiken gemindert werden können. Es ist sinnvoll, eine einfache Reihe von „Design-Prinzipien“ zu verwenden, um eine produktive Priorisierungsdiskussion während des Gestaltungsprozesses zu fördern. Denken Sie jedoch daran, dass es keine „perfekte“ Organisation gibt.
Reparatur, wo nichts kaputt ist
„Wenn wir schon dabei sind, denken wir die Organisation von Grund auf neu“ – Diese Art von Greenfield-Ansatz ist gut gemeint und hat in einigen Fällen zu bemerkenswerten Ergebnissen geführt. In den meisten Fällen jedoch wird es Opfer geben: gut etablierte Prozesse, Teamstrukturen, essenzielle informelle Netzwerke und subtile kulturelle Absprachen. Diese sind nicht leicht zu erkennen, daher ist es entscheidend, sorgfältig zu analysieren, was gut funktioniert, was für Kunden wesentlich ist und was den Mitarbeitenden wertvoll ist. Der Impuls, Dinge zu reparieren, die nicht kaputt sind, kann nur überwunden werden, wenn man die inhärenten Stärken einer Organisation wirklich versteht. Ein evolutionärer Ansatz kann kurzfristig signifikante Auswirkungen haben und Widerstände (und Risiken) vermeiden, die häufig auftreten, wenn von Grund auf neu begonnen wird.
Den menschlichen Faktor vernachlässigen
Organisationen sind komplexe Gebilde, bestehend aus Strukturen, Prozessen und Systemen, aber in erster Linie aus Menschen – ihren individuellen Arbeitspräferenzen, Kommunikationsstilen und informellen Netzwerken. Dies alles zusammenzubringen, ist mehr eine anspruchsvolle (und manchmal mühsame) Kunst als eine scheinbar einfache mechanische Übung. Nicht überraschend richtet sich der erste Impuls in vielen Organisationen darauf, Linien und Kästchen, Spannen und Ebenen, Prozesse, RACI-Matrizen und dergleichen zu optimieren. Das ist an sich nicht falsch – es reicht nur nicht aus, um die Aufgabe zu bewältigen. Der menschliche Faktor muss in jedem Schritt des Designprozesses sorgfältig berücksichtigt werden; gegenseitige Abhängigkeiten müssen durchdacht werden. Manchmal lösen Strukturen neues Verhalten aus – manchmal ist es umgekehrt. Diese ganzheitliche Perspektive einzunehmen, ist einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren bei der organisatorischen Neugestaltung.
Zusammengefasst
Seien Sie sich über die Ziele und Kompromisse im Klaren. Definieren Sie Gestaltungsprinzipien und kommunizieren Sie diese an die beteiligten Führungskräfte. Um schnell Dynamik zu gewinnen, verfolgen Sie einen evolutionären Ansatz, der auf den Stärken der aktuellen Organisation aufbaut. Und schließlich: Denken Sie über Linien und Kästchen hinaus und berücksichtigen Sie den menschlichen Faktor in allen Schritten des Designprozesses. Jede Neugestaltung ist einzigartig, und jedes Top-Team geht einen etwas anderen Weg, daher kann jede Liste von Ratschlägen nur unvollständig sein (und wir haben noch nicht einmal die Umsetzung und die damit verbundenen Veränderungsanstrengungen angesprochen). Angesichts der Komplexität und Vielfalt von Organisationen bin ich neugierig: Welche Erfahrungen haben Sie mit Reorganisationsprozessen gemacht, und welche drei häufigen Fallstricke fallen Ihnen dabei ein?
