Wie kann eine erfolgreiche Umsetzung der Transformation erfolgen?

Organisatorische Agilität

Agil werden – das ist das Ziel vieler Unternehmen. Sie wollen schneller am Markt, näher an den Kunden oder besser in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit sein. Doch meist fehlen ihnen die notwendigen Fähigkeiten. Zur Förderung von Agilität werden Mitarbeitende aufwändig geschult, agile Coaches eingestellt oder die organisatorische Struktur angepasst. Und doch bleiben die Erfolge meist hinter den Erwartungen zurück.

Wie kann die Transformation also gelingen? Über organisatorische Veränderungen haben wir, gemeinsam mit der NewRe, mit Führungskräften und Expert:innen aus unterschiedlichen Bereichen (Innovation, HR, IT, Operations, Strategie und Transformation) im Rahmen eines Apéros in Zürich kurz vor den durch COVID-19 bedingten Lockdowns diskutiert.

Klare Orientierung auf organisatorische Agilität

Wenn die Transformation zu mehr Agilität gelingen soll, dann spielt es zuerst eine entscheidende Rolle, was mit Agilität eigentlich gemeint ist. Dabei unterscheiden wir drei verschiedene Perspektiven:

Philosophie
Framework und Methodik
Organisatorischer Anspruch

Ziel jeder agilen Transformation sollte die Steigerung der organisatorischen Agilität sein. Für diese Umsetzung spielen die Einstellungen von Führungskräften und Mitarbeitenden eine wichtige Rolle und müssen verändert werden. Selbstverständlich helfen in vielen Fällen bewährte, agile Methoden (z. B. Lean Startup, Kanban, Scrum und XP) oder Skalierungsframeworks (z. B. Kanban Flightlevels, LeSS oder SAFe). Am Ende des Tages muss sich die Agilität jedoch an Ergebnissen messen lassen: Ist das gesamte Unternehmen erfolgreicher darin, sich schnell auf die Umwelt einzustellen und Feedback zeitnah umzusetzen? Wird der organisatorische Anspruch an mehr Agilität tatsächlich eingelöst?

Stringente Erfolgsorientierung und Zielbild

Agilität ist kein Selbstzweck und sollte auch keine Mode sein, die – koste es, was es wolle – flächendeckend und überall umgesetzt werden muss. Entscheidend für eine erfolgreiche agile Transformation ist daher eine klare Perspektive darauf, was genau besser werden soll. Auch sollte klar sein, wie Fortschritt gemessen werden kann, um datenbasiert die Wirksamkeit der Maßnahmen zu überprüfen und nachzusteuern. Diese Perspektive und der „Reason Why“ muss möglichst spezifisch sein und über Floskeln von „einfach schnellerer Time-To-Market“ oder „deutlich bessere Arbeitsweise im Unternehmen“ hinausgehen. Unsere Erfahrung zeigt, dass ein gemeinsames und möglichst präzises Verständnis davon, warum Agilität wesentlich für das eigene Unternehmen ist und weshalb genau agile Denk- und Arbeitsweisen gefördert werden sollen, für den Erfolg elementar ist. 

Präzises Verständnis bedeutet jedoch keine detaillierte Blaupause, sondern eher eine möglichst klare Definition der zu erreichenden organisatorischen Fähigkeiten. Agile Frameworks und Good Practices („Spotify, ick hör Dir trapsen“) können als Inspiration und Startpunkt dienen, sollten aber nicht dogmatisch nach Schema F durchdekliniert werden. Auf dieser Grundlage muss die Entwicklung von Strategien aufgebaut werden. Außerdem sollten spezifische Ansätze und Erfolgsdimensionen für die Situation des Unternehmens entwickelt werden

Lernender Prozess

Ein stringentes Zielbild und eine regelmäßig überprüfte Roadmap (die sich an den sieben Dimensionen organisatorischer Agilität orientiert) helfen, einen lernenden und dynamischen Prozess in Gang zu setzen, der selbst agilen Prinzipien folgt und eine reibungslose Umsetzung garantiert. Herzstück sind hypothesenbasierte, sorgfältig konzipierte Tests: Von welchen Veränderungen und Experimenten sind wir überzeugt, dass sie uns helfen, als Organisation agiler zu werden? Es startet nun ein Kreislauf von Inspect & Adapt mit Überprüfung der Ergebnisse der Tests. 

Hierbei lernt die Organisation erfahrungsbasiert, welche Rahmenbedingungen und erforderlichen Ressourcen angepasst und implementiert werden müssen, um erfolgreich zu sein. Ein solches Vorgehen kann auch helfen, mit der typischen Herausforderung einer Transformation umzugehen: die paradoxe Erwartung an das obere Management, sehr genau den Zielzustand der Transformation zu beschreiben – während genau verstanden wird, dass dies aufgrund der Komplexität des Vorhabens nicht in vollem Umfang möglich ist.

Stehen auch Sie vor ähnlichen Fragestellungen? Gerne tauschen wir uns mit Ihnen über Ihre spezifischen Erfahrungen und Herausforderungen aus und begleiten Sie während Ihrer Transformation zu einer agileren Organisation.

Sprechen Sie uns an

Dr. Axel Sauder
Dr. Axel Sauder
Partner

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