(Keine) Zeit für Veränderung
Warum Führungskräfte unter Druck kein Motivationsproblem haben – sondern ein Designproblem.
Zum undconsorten Change-Ansatz
Es gibt dysfunktionale Dynamiken in Organisationen, denen man in Veränderungsprozessen immer wieder begegnet. Sie sorgen im besten Fall für Achselzucken bei allen Beteiligten – im schlechtesten Fall für das Scheitern ganzer Programme. Ein besonders anschauliches Beispiel ist der folgende Satz, der in solchen Prozessen so oder so ähnlich häufiger zu hören ist:
„Ich habe operativ beide Hände voll zu tun – für abstrakte Change-Konzepte fehlt mir gerade schlicht die Zeit.“
Nun fängt der geneigte Change Manager oder die geneigte Change Managerin vielleicht an zu überlegen, wie die Veränderungsgeschichte noch besser erzählt werden könnte, wo es mehr Multiplikatoren braucht und ob die zitierte Person in der neuen Organisation noch am richtigen Platz sitzt.
Das kann man alles machen – und ist an der einen oder anderen Stelle durchaus wirksam. Aber es löst das systemische Grundproblem nicht: dass Veränderungsprogramme häufig als Fremdkörper wahrgenommen werden. In bester Absicht angestoßen, aber von anderen erdacht – vom Management, von der Strategieabteilung, von HR, von der Organisationsentwicklung oder von Beratern. Sie kommen nicht selten zumindest gefühlt on-top zum Tagesgeschäft.
Haben wir es also mit Organisationen voller Verhinderer zu tun, die sich vor Veränderung drücken, sobald sie in greifbare Nähe rückt?
Die heilsame Empfängerperspektive
Dafür lohnt es sich, die Empfängersicht einzunehmen und abzuschichten, was dieses Verhalten auslöst.
Zum einen finden sich dort negativ konnotierte Emotionen, die Veränderungen oft zu eigen sind: Erfahrungen der Wirkungslosigkeit vergangener Change-Programme, Angst vor Statusverlust, Angst vor negativen wirtschaftlichen Konsequenzen. Diese Effekte sind mittlerweile hinreichend diskutiert und mit einer intelligenten Change-Toolbox, gepaart mit schneller Wirkungsorientierung und transparenter Kommunikation, durchaus beherrschbar – was nicht bedeutet, dass deren Management trivial wäre.
Interessanter sind die Effekte, die sich aus der aktuellen Situation der jeweiligen Führungskraft ergeben: eine Mischung aus operativem Druck und einer gefühlten Irrelevanz der Veränderung für die eigene Arbeitsrealität. Wie passt die Veränderung ins Tagesgeschäft? Wie zu den sonstigen Prioritäten?
Gehen wir davon aus, dass eine Führungskraft grundsätzlich mit der Intention zur Arbeit geht, gute Arbeit zu machen. Und schon in dieser scheinbar unschuldigen Hypothese liegt genau der unausgesprochene Konflikt vieler Change-Programme. Führungskräfte werden als „Verhinderer“ abgestempelt – ohne dass ernsthaft gefragt wird, wie die Veränderung in deren Realität hineinpasst.
Denn wenn jemand bereits am Limit arbeitet, alle Mühe gibt, hohe Erwartungen zu erfüllen, Extrameilen geht – und dann ein neues Thema auftaucht, das von anderen festgesetzt wurde und gefühlt erheblichen Aufwand bei ungewissem Nutzen bringt: Wer kann es dieser Führungskraft verübeln, den Change nicht als allererste Priorität zu behandeln?
Was es in dieser Situation braucht: Verzahnung statt Zusatzaufwand
Was es braucht, ist eine intelligente Verzahnung der Veränderung mit dem täglichen Geschäft – und die Schaffung von Ownership bereits während des Change-Programms, nicht erst danach. Geschäftsrelevanz zieht Verhaltensänderungen nach sich, Verhaltensänderungen führen zu positiven Erfahrungen, positive Erfahrungen können Grundhaltungen beeinflussen und Veränderung dadurch nachhaltig machen.
Eine solche Verzahnung muss aus unserer Erfahrung fünf Erfolgsfaktoren bedienen:
1. Geschäftsthemen im Vordergrund
Anstatt vom Veränderungsnarrativ her zu denken, sollten die Herausforderungen und die Arbeitsrealität der Führungskräfte im Vordergrund stehen. Change-Planung sollte möglichst frühzeitig – noch vor breiter Kommunikation und Roll-out – mit operativen Führungskräften getestet werden. Dieser Dialog mündet in einen Stresstest auf Geschäftsrelevanz – und führt zu einer gemeinsamen Auseinandersetzung darüber, was möglich ist und wo es Repriorisierung braucht.
Stresstest auf Geschäftsrelevanz
Fünf Leitfragen für die frühe Einbindung von Führungskräften
- Was sind die aktuellen Pain Points der Führungskräfte?
- Adressiert das Change-Programm sie hinreichend – oder geht es an der Realität vorbei?
- Was ist überflüssig, was fehlt, was muss angepasst werden?
- Wie lässt sich möglichst schnell spürbare Relevanz erzeugen?
- Wo braucht es eine Repriorisierung – und wer muss diese Entscheidung treffen?
2. Sorgsamer Umgang mit Zeit
Formate sollten in bestehende Routinen eingebaut oder zumindest daran angebaut werden. So entsteht nicht sofort das Gefühl, dass on-top Zeit notwendig ist.
3. Schnelles Ausprobieren
Weniger planen, mehr machen. Möglichst schnell Wirkung bei den konkreten Herausforderungen der Führungskräfte erzeugen – und damit positive, bestärkende Erlebnisse generieren.
4. Konsequente Überführung in die Linie
Change-Projekte dürfen nicht dauerhaft neben der Organisation stehen. Die Verantwortung für neues Verhalten muss so schnell wie möglich in die Linie überführt werden – inklusive Messung über KPIs und Integration in Systeme wie Zielvereinbarungen und Performance Management.
5. Schulterschluss mit dem Vorgesetzten
Der Vorgesetzte einer Führungskraft muss sich der gefühlten Doppelbelastung bewusst sein – neues Verhalten vorleben, bei der Priorisierung helfen und die Einbettung von Change-Elementen ins Tagesgeschäft aktiv unterstützen. Ohne diesen Rückhalt ist die Hürde für die Führungskraft schlicht zu hoch.
Und nicht zuletzt: Ein empathisches Verständnis für die Situation der Führungskräfte – mit einem partnerschaftlichen Umgang statt pauschaler Stigmatisierung als „Change-Verhinderer" – muss dauerhaft spürbar sein. Von allen Seiten.
Wenn diese Faktoren gegeben sind, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass Veränderung gelingt – und dass Führungskräfte unter Druck sogar Freude daran entwickeln können.
