Besser als Daumen drücken – was bei der Strategieumsetzung wirklich hilft

Wo liegt das Problem? Jede Organisation braucht eine. Fast jede hat eine. Und kaum eine Organisation kann sie problemlos umsetzen. Die Rede ist von einer guten Strategie. Die Notwendigkeit von Strategien, Vorausplanung und Richtungsweisungen durch das Management ist viel beschworen. Wer ohne klaren Fokus und ohne strategische Stoßrichtung arbeitet, der wird von Wettbewerbern überholt und verliert im Markt den Anschluss. Doch eine Strategie allein reicht nicht aus – sie muss auch umgesetzt werden. Dieser Schritt bedarf mindestens ebenso viel Aufmerksamkeit wie das ursprüngliche Aufsetzen der Strategie. 

„Ideas are easy. Execution is everything.” – John Doerr

Strategie steht – und jetzt? Die Herausforderungen, die mit einer Strategieumsetzung einhergehen, sind bekannt – brauchbare Ansätze, um sie anzugehen, weniger. Das viel zitierte „culture eats strategy for breakfast“ dient gerne als Ausrede, wenn eine Strategie (mal wieder) nicht wie geplant umgesetzt werden kann. Es wirkt, als tendieren viele Organisationen zu einem von zwei Extremen, wenn es an die Umsetzung geht: absolute Steuerung oder völlige operative Autonomie.

Im Extremum „Steuerung“ planen detaillierte Roadmaps, komplizierte Frameworks und große Steuerkreise die Umsetzung der Strategie für die nächsten Jahre. Im schlimmsten Fall werden aus Angst vor Kontrollverlust sogar konkrete Maßnahmen für lange Zeiträume vorgegeben, anstatt sich vorerst auf Zielzustände zu fokussieren. Nicht zuletzt das vergangene Jahr hat gezeigt, wo die Schwäche eines solchen Ansatzes liegt. Durch die Starrheit der Detailplanung fehlt es den Organisationen an Agilität, auf sich ändernde Umstände und unvorhergesehene Ereignisse schnell zu reagieren.

Im anderen Extrem „Autonomie“ wird darauf gesetzt, dass die Bereiche/Abteilungen/Teams sich selbstständig darum kümmern, dass die Strategie auf operativer Ebene umgesetzt wird. Dabei ist häuifg von „Marathon vs. Sprint“ die Rede. Aus strategischer Sicht ist dies nur selten erfolgsversprechend: Ein rein sequenzielles Denken – „erst die Strategie, dann die Umsetzung“ – führt oft dazu, dass das Umgesetzte nicht mehr viel mit der ursprünglichen Planung zu tun hat.

Was ist die Alternative? Für eine erfolgreiche Strategieumsetzung braucht es einen Ansatz, der Orientierung und Struktur bietet und Flexibilität ermöglicht. Unser Ansatz vom Agile Rhythm setzt an dieser Stelle an: Der Agile Rhythm ist Taktgeber. Er gibt Struktur, ohne durch Komplexität zu überfordern. Und er erlaubt Flexibilität, ohne Chaos hervorzurufen. Der Agile Rhythm schließt durch die beiden Komponenten Moals (Midterm Goals) und OKRs (Objective and Key Results) die Lücke, die vielerorts zwischen Strategie und Umsetzung klafft.

Management mit Moals – Klare Zwischenziele für die gesamte Organisation

Womit fängt man an? Um das (häufig in der Ferne liegende und abstrakte) strategische Zielbild greifbarer zu machen und die Strategieumsetzung zu erreichen, helfen Zwischenziele. Sie zeichnen ein Bild der angestrebten nahen Zukunft. An dieser Stelle wirken Moals. Mit guten Moals kann das Top-Management eine konkrete Richtung vorgeben, ohne zu gängeln. Es kann Planen ermöglichen, ohne die operative Agilität einzuschränken. Und es kann mit konkreten Zielen darstellen, was erreicht werden soll. Ziele, nicht Maßnahmen. Outcome, nicht Output.

Wie arbeiten wir mit Moals? Moals sollten aus unserer Erfahrung eine Gültigkeit von mindestens zwölf Monaten haben, aber auch 18 oder 24 Monate können gut funktionieren. Hier fließen Faktoren wie die Planbarkeit der Branche oder mögliche Transformationsvorhaben in die Auswahl der geeigneten Dauer ein. Auch die Anzahl an notwendigen Moals kann für jede Organisation variieren. Hier gilt das vielzitierte Credo: „So viele wie nötig, so wenig wie möglich“. Gerade bei der Einführung von Moals raten wir, sich an bewährten Perspektiven zu orientieren. Für die eine mag das je ein Moal pro Schritt der Wertschöpfungskette sein (bspw. Design – Entwicklung – Integration – Vertrieb), für den anderen die Dimensionen der Balanced Scorecard (Finanzen – Kunden – interne Prozesse – Mitarbeitende und Wachstum).

Gute Moals helfen der gesamten Organisation. Das Führungsteam verpflichten sie zum Fokus. Der Organisation dienen sie als ambitionierte Richtungsweisung. Im besten Fall sollten sich alle Mitarbeitenden in diesen Zielen wiederfinden und motiviert erkennen, wie sie jeweils ihren Beitrag zur Erfüllung leisten können.

Operationalisieren durch OKRs – Schnelle Aktionsfähigkeit mit klarer Handlungsleitung

Worauf fokussieren wir uns als erstes? Im nächsten Schritt gilt es, Beiträge zur Erfüllung der Moals zu leisten. Gibt es nur den ein- bis zweijährigen Horizont der Moals zur Orientierung, wird schnelles Reagieren unmöglich. Es bedarf also zusätzlich einer Komponente, die kurzfristiges Planen möglich macht, ohne in die Mikromanagement-Falle der Aktivitätsüberwachung zu tappen. An dieser Stelle setzt der Agile Rhythm auf OKRs, um die Strategieumsetzung zu begleiten. Mit ambitionierten qualitativen Zielen (Objectives) sowie quantitativen Spezifizierungen zum Messen der Zielerreichung (Key Results) setzen sich Organisationen weitere Ankerpunkte im Drei- oder Vier-Monats-Rhythmus. Diese kurzfristigen, klar messbaren Ziele sind für alle verständlich. Braucht es wirklich eine neue Methode? Der Ansatz hinter OKRs ist nicht radikal neu. Sie werden auch niemals eine schlechte (oder fehlende) Strategie ersetzen können. Sie können Leistungssteigerungen erwirken – wenn man sie richtig nutzt. Denn keineswegs sind sie für jede Organisation geeignet. Sie verlangen der Organisation einiges ab: zunehmende Autonomie von Teams, Hinterfragen von Performance-basierten Vergütungssystemen und starke Priorisierungen sind nicht selten ein Schock für etablierte Ordnungen. Daher sollten OKRs mit Bedacht und Geduld eingeführt werden. Hat sich allerdings die Organisation „eingeruckelt“, können sie die Operationalisierung der Moals perfekt begleiten. Die Kraft von OKRs liegt hierbei in ihrer Einfachheit. Sie sind schnell verständlich und erlauben einen Fokus im Quartal/Tertial, ohne die organisatorische Agilität einzuschränken.

Agile Rhythm – Taktgeber für Moals und OKRs

Wie vereinen wir zwei Systeme? Kombiniert man nun Moals mit OKRs, ermöglicht man der Organisation zwei Zielsetzungsrhythmen, die sich nicht widersprechen, sondern ergänzen. Die mittelfristigen Moals geben die Richtung vor. Die kurzfristigen OKRs die nächsten Zwischenziele. Das bindende Element von beiden ist der klare Rhythmus, der der ganzen Organisation als Taktgeber dient. Alle drei oder vier Monate werden die OKRs betrachtet, Erfolge gefeiert, aus Zielverfehlungen gelernt, die nächsten OKRs gesetzt. Schrittweise nähert sich die Organisation den Moals. Und nach vier bis sechs OKR-Zyklen werden die Moals ausgewertet, überprüft und neu gesteckt. Wegen dieses durchgehenden „inspect and adapt“-Ansatzes reden wir vom Agile Rhythm

Und was erreichen wir damit? Indem stets sichergestellt wird, dass Maßnahmen/Initiativen auf die Key Results oder direkt auf die Moals einzahlen, vermeidet eine Organisation, den Fokus bei der Strategieumsetzung zu verlieren. Durch den Agile Rhythm wird zudem ein Tempo aufrechterhalten, das gleichermaßen zügig und ambitioniert ist, sich aber auch auf lange Zeit durchhalten lässt. Die Organisation lernt somit, schnell zu reagieren und Veränderungen messbar zu erreichen. Um die Sportmetapher wieder aufzugreifen, benötigen wir einen Terrainwechsel. Von der Straße geht es aufs Wasser. Statt Sprinterinnen und Marathonläufer anzuschauen, lernen wir lieber vom Ruder-Achter. Die Moals sind die Zwischenzeiten, die man zu den in gleichmäßigen Abständen, stets in Sichtweite des Bootes befindlichen Bojen anstrebt. Steuermann und -frau geben die Richtung an. Sie korrigieren bei Bedarf den Kurs. Und der Ruderschlag, das sind die OKRs. Alle Bereiche im gleichen Takt. Jeder die eigenen Kräfte und Ressourcen einschätzend, jede auf ihre Art, doch alle stets im gleichen Rhythmus. Wenn der Rhythmus erst einmal läuft, dann kann jede Organisation zielstrebig vorangleiten. Wie betreibt Ihre Organisation die Strategieumsetzung? Als kurzen Sprint, an dessen Ende sich alle erst einmal erholen müssen? Oder mit gleichmäßigen Ruderzügen, mit denen Sie der Konkurrenz enteilen?

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York von Negenborn
York von Negenborn
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