Holistische Retention und Talent Acquisition als strategische Priorität
Stellen bleiben unbesetzt, erfahrene Mitarbeitende gehen, und der Nachwuchs hat andere Erwartungen als jede Generation zuvor. HR-Verantwortliche, CHROs und Führungskräfte kennen diese Realität – und spüren den Druck, der dahintersteckt. Wer Retention und Talent Acquisition noch als operative Routineaufgabe behandelt, verliert den Anschluss. Wir unterstützen Sie dabei, beides strategisch neu zu denken: ganzheitlich, zukunftsorientiert und nah an den Menschen, um die es geht.
Holistische Retention bezeichnet eine Mitarbeiterbindungsstrategie, die alle relevanten Einflussdimensionen – von Vergütung über Führungskultur bis zu individuellen Lebenssituationen – systematisch und datenbasiert steuert, statt einzelne Maßnahmen isoliert einzusetzen.
Warum Retention heute mehr ist als ein Benefit-Paket?
38 % der Arbeitnehmenden streben innerhalb eines Jahres einen Arbeitgeberwechsel an. Die Generation Z wird bis 2030 einen Anteil von 24 % an allen Arbeitnehmenden erreichen. Gleichzeitig verlassen mehr als 5 Millionen Beschäftigte bis 2030 den Arbeitsmarkt durch Rentenabgänge.
Diese drei Entwicklungen zusammen erzeugen einen strukturellen Druck, dem kein Unternehmen mit Einzelmaßnahmen begegnen kann.
Das Retention-Rad: Fünf Segmente, eine übergreifende Strategie
Ein wirksames Retention-Modell denkt Mitarbeiterbindung in fünf Dimensionen – eingebettet in eine übergreifende Strategie und systematische Steuerung:
Entwicklungsperspektiven
Karrierewege, Lernmöglichkeiten, Aufstiegschancen
Erleben des Arbeitsalltags
Aufgabenqualität, Autonomie, Arbeitsbelastung
Identifikation mit Unternehmen & Tätigkeit
Purpose, Sinnerleben, Rollenpassung
Zusammenhalt, Führung & Kultur
Teamdynamik, Führungsqualität, psychologische Sicherheit
Rahmenbedingungen & Vergütung
Flexibilität, Benefits, Gehaltsstruktur
Je nach Reifegrad lassen sich drei Entwicklungsstufen unterscheiden:
- Stufe 1 – Be on par with others: Grundlagen schaffen, Marktstandards erfüllen
- Stufe 2 – Differentiate by purpose & culture: Differenzierung über Identität und Unternehmenskultur
- Stufe 3 – Professionalize strategy & data-based management: Datengetriebene, individualisierte Steuerung
Die fünf Segmente bleiben auf allen Stufen dieselben – was sich verändert, ist die Präzision und Systematik ihrer Bearbeitung.
Wie lassen sich individuelle Bedürfnisse in großen Organisationen antizipieren?
Inspiriert durch klassisches Churn Management aus dem B2C-Bereich zielt modernes Retention Management darauf ab, Veränderungswünsche frühzeitig zu erkennen – entlang vier Dimensionen:
- Funktion (z. B. IT, Vertrieb)
- Generation (z. B. Gen Z, Millennials)
- Standort (z. B. Hamburg, München)
- Lebenssituation (z. B. Care-Giver, Elternzeit, Berufseinsteiger)
Die systematische Steuerung folgt drei Elementen:
- Vorhersage: Frühzeitiges Erkennen von Veränderungswünschen durch datengetriebene Risikokalkulation
- Prävention: Gezielte Kommunikation passender Maßnahmen – zur richtigen Zeit, an die richtige Person
- Rückgewinnung: Aktives Management der Alumni-Community und Wiedereinstiegsangebote
Talent Acquisition: Sechs Trends, die den Arbeitsmarkt strukturell verändern
90 % der befragten C-Level-Führungskräfte nennen Mitarbeitergewinnung als zentrale Herausforderung. Das ist kein kurzfristiger Engpass – es ist eine strukturelle Verschiebung.
Sechs Trends prägen den Kontext:
- Alternde Belegschaft: Menschen über 65 steigen von 300 Millionen (2020) auf 1 Milliarde (2030)
- Neue Generationen: 1,3 Milliarden Gen-Z-Arbeitnehmer:innen bis 2030
- Qualifikationsdefizit: 44 % der Arbeitgeber sehen das Bildungssystem als unzureichend
- Flexibilisierung: +40 % Erhöhung der Flexibilität von Arbeitsmodellen
- Globalisierung der Talente: +25 % standortunabhängige Talente
- Steigende Fluktuation: 40 % möchten perspektivisch den Arbeitgeber wechseln
Drei Handlungsfelder strukturieren die Umsetzung
1 – Differenzierte TA-Ansätze statt Einheitslösung
Heute dominiert effizienzgetriebenes „Post & Select". Morgen braucht es differenzierte Ansätze – je nach Einstellungshäufigkeit und strategischer Relevanz:
- Commodity Recruiting via SSC oder RPO – bei hoher Einstellungshäufigkeit und niedrigerer strategischer Relevanz
- Candidate Pooling & Relationship Management – bei hoher Häufigkeit und hoher strategischer Relevanz
- Post & Select – bei mittlerer oder steigender Häufigkeit und niedrigerer Relevanz
- Zielgruppenspezifisches Active Sourcing – bei mittlerer oder steigender Häufigkeit und hoher Relevanz
- Gig Economy (Freelancer/Professional Services) – bei niedriger Häufigkeit und niedriger bis mittlerer Relevanz
- Headhunting/Executive Search – bei niedriger Häufigkeit und hoher strategischer Relevanz
Die Candidate Experience Journey wird dabei in fünf Schritten entwickelt: Zielgruppe klären, Personas ableiten, Customer Journey visualisieren, Pain Points identifizieren und Maßnahmen priorisieren.
2 – Differenziertes Operating Model: Effektivität und Effizienz balancieren
Je nach strategischer Bedeutung eines Markts oder einer Business Unit empfiehlt sich ein gestuftes Modell mit drei Tiers:
Tier 1 steht für Märkte oder Business Units mit hoher strategischer Bedeutung. Hier werden Employer Branding, Sourcing und Recruiting durch spezialisierte Funktionen wie Early Talent ergänzt. Lokale Expert:innen arbeiten mit stark lokalisierten Versionen globaler Konzepte.
Tier 2 gilt für Märkte mittlerer Bedeutung. Employer Branding, Sourcing und Recruiting werden durch lokale TA-Generalisten im Hub & Spoke-Ansatz umgesetzt – auf Basis globaler Konzepte, ohne tiefe Lokalisierung.
Tier 3 umfasst Märkte oder Einheiten, in denen Talent Acquisition vollständig an das Business, ein Shared Service Center oder einen RPO-Anbieter ausgelagert wird.
Ein globales Competence Center übernimmt übergreifend: TA-Strategie, globale Konzepte und Governance.
3 – Schrittweiser Aufbau der TA-Technologieplattform
Kein „Big Bang" – sondern ein strukturierter Aufbau in drei Schritten:
- Schritt 1 – Fundament: Eigenständiges Bewerbenden-Management-System (ATS)
- Schritt 2 – Evolution: Ergänzung um Relationship Management, CRM & (Pre-)Onboarding
- Schritt 3 – Experiment: Innovative Kandidat:innen-Experience-Apps
Begleitend: TA Analytics und Dashboards zur kontinuierlichen Steuerung. Der Ausgangspunkt ist häufig ein Best-of-Suite-Ansatz mit zentraler HR Suite und angebundenen Modulen. Das Ziel ist ein Best-of-Breed-Ansatz mit spezialisierten, integrierten Lösungen.
Upskilling: Wenn Recruiting und Retention nicht reichen
Upskilling ist die gezielte Befähigung einer definierten Mitarbeitergruppe, umfangreiche neue Fähigkeiten zu erlernen, um eine andere Tätigkeit auszuüben. Es entsteht an der Schnittstelle von Learning und Change.
Upskilling ist nicht automatisch die günstigste Option. Retention, Outsourcing oder Recruiting sind häufig noch kosteneffizienter. Upskilling wird dann relevant, wenn folgende Faktoren die Gewichte verschieben:
1. Fördergelder
Öffentliche Fördertöpfe von EU, Bundesagentur für Arbeit etc.
2. Betrieblicher Friede
Akzeptanz für größere Transformationen durch Mitbestimmung.
3. Kulturelle Zielsetzung
Stärkung der Lernkultur und Employer Value Proposition.
4. Strategische Relevanz
Aufbau von Upskilling-Kompetenz für künftige Bedarfe
Übergreifende Erfolgsfaktoren für wirkungsvolle Talent Acquisition
- Think effectiveness first – Talent Acquisition ist ein Investment, kein Cost Case.
- Set eyes on target – Strategische Klarheit über Jobbedarfe als Basis für alle Maßnahmen.
- One size does not fit all – Zunehmende Komplexität erfordert Differenzierung in Ansätzen, Organisation und Rollen.
- Strengthen your backbone – TA-Organisation und Technologie müssen parallel zu Lifecycle-Maßnahmen entwickelt werden.