HR-Review als Erfolgsfaktor für eine zukunftsorientierte Personalstrategie

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In vielen Unternehmen wird die Notwendigkeit für eine HR-Transformation als wesentliche Voraussetzung zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durchaus gesehen, ähnlich wie die laufende digitale Transformation im gesamten Unternehmen. Dennoch tun sich die Verantwortlichen mit der Umsetzung oft schwer. Ein häufiger Grund dafür besteht darin, dass man sich zu schnell auf die Einführung und Nutzung bestimmter Tools, auf Ideen für organisatorische Änderungen oder ähnliche Themen fokussiert, während eine systematische Analyse der Ausgangssituation unterbleibt oder nur ansatzweise erfolgt. Das ist insofern fatal, als eine sinnvolle und effektive HR-Transformation nur dann möglich ist, wenn die einzelnen Schritte und Maßnahmen sowohl auf die individuelle Situation im Unternehmen als auch auf die im konkreten Fall definierten Ziele zugeschnitten sind. Zur Veranschaulichung mag hier ein Blick in die Medizin dienen: Selbst das beste und modernste Medikament kann wenig helfen oder womöglich sogar schaden, wenn es verabreicht wird, bevor eine gründliche Diagnose erfolgt und eine entsprechende Indikation daraus abgeleitet worden ist.

Die Ausgangssituation analysieren – Grundlage für den Erfolg

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen Verantwortung für den Bereich Human Resources (HR) tragen und mit einer zukunftsorientierten Personalstrategie zum unternehmerischen Gesamterfolg beitragen wollen, kommen Sie demnach um eine detaillierte Analyse der Ausgangssituation nicht herum. Und umgekehrt schaffen Sie mit einer fundierten Analyse bereits eine wichtige Grundlage, um eine nachhaltige Transformation im HR-Bereich zum Vorteil des gesamten Unternehmens sicherstellen zu können.

Wichtige Fragen für eine umfassende Bestandsaufnahme

Leitfragen, die im Rahmen des HR-Reviews beantwortet werden sollten, betreffen zum einen das Personal und dessen Einbindung im Unternehmen und zum anderen den Bereich HR. In diesem Zusammenhang spielt auch das Stichwort People Analytics, die Analyse von HR-Daten in Verbindung mit Daten aus anderen Unternehmensbereichen, eine wichtige Rolle. Mit Blick auf das Personal gilt es vor allem zu klären, wie dieses gegenwärtig welche Leistungen erbringt, auf welche Ressourcen dabei zugegriffen wird und welche Tools dabei genutzt werden. Im Bereich HR steht vor allem die Frage im Mittelpunkt, was dessen zentrale Stärken und Handlungsfelder sind. Dies ist aus interner Sicht ebenso zu beantworten wie aus der Perspektive der Kunden und des Marktes, da sich nur so ein aussagekräftiges Bild gewinnen lässt.

Der erste Schritt: Struktur und Prozesse erfassen

Nach einem HR-Review sollten drei Endprodukte vorliegen: ein Mapping der Ist-Organisation und ihrer Kernprozesse, eine Synthese der Stärken und Handlungsfelder aus Sicht der verschiedenen Stakeholder sowie eine Auswertung relevanter Leistungskennziffern.

Im ersten Schritt, beim Mapping der Kernprozesse und der Ist-Organisation, können Sie sich auf Raster, Organigramme oder Prozesslandkarten stützen, die bereits im Unternehmen vorhanden sind und möglicherweise auch in anderen Abteilungen außerhalb des HR-Bereichs genutzt werden. Diese Darstellungen müssen dann für die Zwecke des HR-Reviews vervollständigt und weiterentwickelt werden. Das Mapping der Ist-Organisation sollte sich auf das HR-Leistungsportfolio und die Kernprozesse fokussieren und die Ergebnisse der laufenden Headcount-Allocation einbeziehen. Und mit Blick auf die digitale Transformation und die zentrale Bedeutung der IT für nahezu jedes Unternehmen wäre das Mapping der Ist-Organisation unvollständig, wenn es nicht auch eine Abbildung der IT-Landschaft beinhalten würde. Hierbei ist es in der Regel sinnvoll, IT-Verantwortliche mit ins Boot zu holen. Am Ende des ersten Schritts sind dann aus dem Mapping diejenigen Angebote beziehungsweise Prozesse abzuleiten, die weiter vertieft werden sollen.

Der zweite Schritt: Stakeholder-Insights gewinnen

Im zweiten Schritt des HR-Reviews folgt dann die Erfassung der Stakeholder-Perspektive. Als Mittel der ersten Wahl kommen hier vor allem Interviews und Umfragen in Betracht. Dabei ist es sinnvoll, vorab einen aktuellen Überblick über alle Stakeholder zu erstellen, damit keine relevante Gruppe übersehen wird. Sofern bereits interne Analysen vorliegen, in denen mit Blick auf einzelne Stakeholder bestimmte Handlungsfelder identifiziert worden sind, können diese als Grundlage für den zweiten Review-Schritt dienen. Am Ende sollten die sich aus den Interviews beziehungsweise Umfrageergebnissen ergebenden Stakeholder-Perspektiven mit aktuellen Trends abgeglichen werden.

Der dritte Schritt: Interne und externe Daten bewerten

Schritt drei umfasst dann die Auswertung von Leistungskennziffern und Marktdaten. Analysiert werden müssen zum einen Dokumente und Leistungskennziffern aus dem Unternehmen selbst. Hierbei sollten Sie sich insbesondere auf diejenigen Prozesse konzentrieren, die entweder in den Umfragen als kritisch identifiziert worden sind oder bei denen sich schnell Ergebnisse und Verbesserungen – sogenannte Quick Wins – erzielen lassen. Die zweite Komponente der Auswertung bildet die Analyse von Marktdaten, die beispielsweise die Arbeitgeberattraktivität, die Talentverfügbarkeit oder die Wettbewerbssituation betreffen. Zur besseren Einordnung und zur Erhöhung der Aussagekraft sollten die gewonnenen Analyseergebnisse mit externen Referenzbeispielen abgeglichen werden.

Der vierte Schritt: Synthese und Handlungsempfehlungen

Im vierten und letzten Schritt des HR-Reviews erfolgen dann die Synthese und die Kommunikation der Ergebnisse. Dabei müssen vor allem Stärken und wichtige Handlungsfelder aus Stakeholder-Sicht identifiziert und priorisiert sowie Implikationen für Quick Wins und für den Strategieprozess des Unternehmens abgeleitet werden. Zudem ist eine differenzierte Kommunikation in die verschiedenen Bereiche des Unternehmens notwendig.

Erfahrungsaustausch für neue Perspektiven nutzen

Optional, aber gegebenenfalls sehr hilfreich, kann eine externe Vernetzung zur Unterstützung von Veränderungen im Unternehmen sein. Dafür eignen sich verschiedene Austauschformate mit HR-Vertretern aus anderen Unternehmen, beispielsweise virtuelle Interviews oder Roundtables. Sie ermöglichen die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses zu unterschiedlichen Reifegraden von HR-Organisationen und einen Einblick in die Transformationserfahrungen anderer.

Pragmatisches Vorgehen für nachhaltige Ergebnisse

Wenn Sie sich beim HR-Review an der hier skizzierten Vorgehensweise orientieren, wird dies in der Regel zu einer belastbaren Ausgangsbasis für Ihre weitere HR-Arbeit führen, die einen effizienten Ressourceneinsatz und eine nachhaltige Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit gleichermaßen sicherstellt. Einerseits ist es dabei notwendig, strukturiert vorzugehen und die einzelnen Schritte in der richtigen Reihenfolge zu durchlaufen. Andererseits sollte das Ganze mit dem nötigen Pragmatismus umgesetzt werden, um sich nicht in Details zu verlieren und in absehbarer Zeit zu verwendbaren Ergebnissen zu kommen. So ist es beispielsweise ratsam, nicht zu viele Kennziffern zu erheben und Interviews beziehungsweise Fragebögen nicht zu überfrachten. Mindestens ebenso wichtig ist eine realistische Zeitplanung. Sehen Sie daher ausreichende Pufferzeiten vor, beispielsweise für die Abstimmung mit dem Betriebsrat im Zusammenhang mit einer geplanten Befragung der Beschäftigten oder für die Auswertung der Interviews.

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