Warum Führung heute vor allem Entscheiden bedeutet

Unsicherheit ist zum Grundrauschen geworden – in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft. Für Unternehmen heißt das: Orientierung entsteht weniger durch Pläne, sondern durch Entscheidungen.

Und genau hier beginnt Führung jenseits von Regeln: Dort, wo Situationen neu, komplex oder widersprüchlich sind – und wo Policies nicht mehr „automatisch“ die Antwort liefern. Führung heißt dann nicht, Prozesse sauber abzuarbeiten, sondern zu interpretieren, abzuwägen und Verantwortung zu übernehmen.

Genau in diesen Situationen verdichtet sich Führung auf eine zentrale Handlung: Entscheiden.

Im Kern heißt Entscheiden: Ambiguität aushalten, Richtung vorgeben, Verantwortung tragen. In komplexen Umfeldern liegen selten „alle“ relevanten Informationen vor, um eine Entscheidung komplett abgesichert zu treffen. Die Suche danach erweist sich schnell als Fass ohne Boden: Mehr Daten, mehr Stakeholder, mehr Abhängigkeiten – aber selten der Moment, an dem es vollständig analysiert ist.

Gerade deshalb braucht es Führung, die den Absprung schafft: Vom Sammeln zur Risikoabschätzung – und von dort zur Verantwortungsübernahme und Entscheidung.

Und diese Verantwortung ist real – im Guten wie im Schlechten. Wer entscheidet, setzt auf eine Option und akzeptiert, dass er gemeinsam mit dem Unternehmen auch verlieren kann. Das ist kein abstraktes Risiko, sondern fordert Führungskräfte persönlich heraus: 85 % der Manager berichten, im Zusammenhang mit wichtigen Entscheidungen unter erheblichem Stress gestanden zu haben; ebenso viele bereuen mindestens eine im vergangenen Jahr getroffene Entscheidung. Entscheiden ist damit nicht nur kognitiv anspruchsvoll, sondern auch physisch und emotional belastend.

Hier entsteht das zentrale Alltagsdilemma moderner Führung: Die als asymmetrisch erlebte Kosten-Nutzen-Verteilung einer mutigen Entscheidung. Während der potenzielle Nutzen einer Entscheidung organisational geteilt wird und viele Gewinner hat, konzentriert sich das Risiko des Scheiterns gefühlt stärker beim Entscheidenden. Das kann zu Zögern verleiten, dann Fehlentscheidungen sind sichtbar, Nicht-Entscheiden selten eindeutig zurechenbar.

Verantwortung zu übernehmen ist damit nicht neutral, sondern belastend. Sie bedeutet, sich exponiert festzulegen, Unsicherheit auszuhalten und eine asymmetrische Verteilung von Nutzen und Risiko zu akzeptieren. Genau das macht Entscheiden im Führungsalltag so anspruchsvoll – und erklärt, warum Risikoaversion und Aufschieben so verbreitet sind.

Interessanterweise kann externer Druck dieses Dilemma teilweise auflösen. Wenn Märkte kippen, Kosten explodieren oder alte Geschäftsmodelle erkennbar nicht mehr funktionieren, schrumpft der Entscheidungsraum. Optionen fallen weg, radikale Vereinfachungen werden nötig – und Nicht-Entscheiden ist plötzlich keine Option mehr.

Die Covid-19-Pandemie hat dies deutlich gezeigt: In kürzester Zeit wurden Entscheidungen getroffen, die zuvor als undenkbar oder zu riskant galten. Wenn entschieden werden muss, können Organisationen entscheiden. Verantwortung wird in solchen Situationen kollektiver legitimiert – die Lage „zwingt“. Mit dem Abflauen des äußeren Drucks kehrt jedoch häufig der alte Modus zurück.

Genau darin liegt die eigentliche Führungsherausforderung: Entscheidungskraft nicht nur im Ausnahmezustand, sondern auch im Normalbetrieb systematisch zu ermöglichen. Warum das im Alltag so schwerfällt, zeigt sich im nächsten Schritt.