Agile Führung – Die häufigsten Trugschlüsse und besten Tipps

Agile ist kein binärer Zustand. Eine Person oder ein Team kann nicht komplett „agil“ oder „nicht agil“ sein. Agile zeigt sich auch nicht nur im Handeln – so macht ein Kanban-Board an der Wand noch kein agiles Team aus. Agilität beginnt vielmehr mit dem vielzitierten agilen Mindset, also einer bestimmten Grundhaltung, mit der auf Dinge wie Zusammenarbeit, Planbarkeit und Prozesse geblickt werden. Das agile Manifest umfasst eine Reihe von Werten und Prinzipien, die die Grundpfeiler eines agilen Mindsets sind. Das Verinnerlichen und Leben dieser Haltung, also beispielsweise der Fokus auf Einfachheit, zeichnet eine agile Führungskraft aus.

Mit veränderten Arbeitsweisen ändern sich häufig auch die Prozesse in Organisationen sowie die Art und Weise, wie Führungskräfte darin involviert sind. So können bestimmte Meetings ohne die Abteilungsleiter*innen stattfinden oder die*der Vorständ*in wendet sich in Townhalls direkt an die Belegschaft. Dabei kann der Eindruck entstehen, dass Führungskräfte weniger wichtig wären. Das ist aus unserer Sicht nicht der Fall – vielmehr verschieben sich Führungsaufgaben und neue Schwerpunkte kommen hinzu. Häufig sind daher neue oder geänderte Prozesse notwendig, um den Führungskräften und ihren Teams bei diesem Wandel zu helfen. Freiheiten bei der Aufgabenzuteilung und selbstorganisierte Teams statt rigiden Vorschriften sind ein wichtiger Hebel für Prozesse, die Agilität fördern.

Agiles Arbeiten ist vor allem auf Teamebene gut beschrieben. Dass in bestimmten Frameworks wie Scrum noch weitere Rollen wie die:der Product Owner:in eingeführt werden, kann verwirrend sein. Als Abteilungsleiter:in oder Bereichsleiter:in ist es nicht leicht, direkt zu erkennen, was die eigene Rolle zum Gelingen agiler Arbeit auf Teamebene beitragen kann oder worauf zu achten ist. Umso wichtiger sind hier eine klare Kommunikation und Rollenbeschreibung (mehr dazu unter Tipp Nr. 1). Nur wenn klar ist, was Teammitglieder und Führungskraft voneinander erwarten können, haben die Teammitglieder die Sicherheit, die sie für selbstorganisiertes agiles Arbeiten benötigen.

Sie als Führungskraft sind komplett überzeugt vom „agilen Weg“ und unterstützen jede neue Idee Ihres Teams? Kanban, Retros, Sprints – Sie probieren alles aus, denn die Zukunft ist agil? Hier kann leicht Aktionismus aufkommen und Aktionismus ist das Gegenteil von Fokus. Eine Voraussetzung agilen Arbeitens ist es, die Anzahl der parallelen Aufgaben möglichst gering zu halten, um die angefangenen Aufgaben schnell abzuschließen. Dazu gehört es, nicht überall euphorisch „ja“ zu sagen, sondern bewusst Dinge nicht oder noch nicht zu tun. Probieren Sie daher lieber zunächst eine Methode aus, bis Sie wissen, wo genau die Bedürfnisse Ihres Teams liegen, und wählen Sie dann das nächste passende Element dazu.

Wann immer etwas Ungeplantes passiert oder ein Plan fehlt, motivieren Sie Ihr Team: „Das machen wir ganz agil“? In unsicheren und mehrdeutigen Situationen ist es nicht die beste Option, planlos zu agieren. Im Gegenteil, Sie sollten sogar schon mehrere mögliche Szenarien antizipiert haben. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, dem Team stets eine klare Richtung vorzugeben, damit auch in unsicheren Situationen gute Entscheidungen getroffen werden können. Agilität ist keine Entschuldigung für ständige Richtungsänderung und Planlosigkeit.

Scrum, Kanban, SAFe, LeSS oder Nexus? Und lieber mit Trello, Confluence, Jira oder Planner? Die Frage nach der richtigen Methode und dem richtigen Tool ist nicht grundsätzlich falsch, kommt aber häufig viel zu früh. Los geht es besser mit dieser Frage: Was wollen wir eigentlich für welche internen oder externen Kunden tun? Wie sieht das Zielbild des Produkts aus, auf das wir hinarbeiten wollen? Dann folgt die Frage: Welche Leute müssen daran mitarbeiten, damit es gut funktioniert? Und teilen wir die Sicht auf das, was wir erreichen wollen? Wenn Sie das herausgefunden und ausprobiert haben, können Sie sich fragen: Bräuchten wir hier nicht ein Tool? Und: Wollen wir in Sprints arbeiten (und warum) und was besprechen wir dazwischen? Die Methode ergibt sich dann oft von allein.

Als agile Führungskraft beseitigen Sie alle Probleme, die Ihr Team am Arbeiten hindern könnten? Das ist sehr löblich, aber: Ein Grundpfeiler agilen Arbeitens ist das befähigte Team. Als Führungskraft sollten Sie Ihr Team bei allen Aufgaben unterstützen, die es nicht allein lösen kann. Stellen Sie dabei jedoch immer sicher, dass Sie Ihr Team gleichzeitig dazu befähigen, diese Aufgaben in Zukunft selbst zu lösen. Wenn nicht, stauen sich die Aufgaben schnell bei Ihnen und Sie werden der Flaschenhals im Team.

Alles, was Sie tun, richten Sie an Ihren Kunden aus? Sie verwenden Tools wie Personas, Customer Journeys und andere Werkzeuge, um möglichst genau abzubilden, was ihre Anforderungen und Wünsche sind (beziehungsweise was Sie dafür halten)? Doch haben Sie auch einmal strukturiert mit Ihren Kunden gesprochen? Ein Grundpfeiler agilen Arbeitens ist Kunden-Orientierung, ein zweiter ist Empirie. Gemeinsam erfordern sie die echte Einbindung von echten Kunden. Sie können sich nicht darauf verlassen, dass Sie im Sinne der Kunden handeln, wenn Sie sie nicht gefragt haben. Der Fokus auf Empirie bringt Sie auf den Boden der Tatsachen zurück und hilft Ihnen dabei, getroffene Annahmen zu überprüfen.

Als Führungskraft bleiben Sie ergebnisverantwortlich, d. h. Sie müssen sicherstellen, dass die Mitarbeitenden Ihres Teams die nötige Kompetenz haben und die Rahmenbedingungen ihrer Rolle kennen. Gehen Sie in Sachen Kompetenz in eine Coaching-Rolle und unterstützen Sie Ihr Team, wo immer es Schwierigkeiten gibt. In Sachen Rahmenbedingungen haben Sie verschiedene Aufgaben. Ein:e Product Owner:in kann die Anforderungen zum Beispiel nur gut managen, wenn sowohl das übergeordnete Ziel als auch der Entscheidungsspielraum vollkommen klar sind. Das übergeordnete Ziel festzulegen, ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, bestenfalls mit Ihrem Team. Den jeweiligen Entscheidungsspielraum klar auszuhandeln, gehört ebenfalls zu Ihren Aufgaben. In agilen Frameworks wie Scrum werden verschiedene neue Rollen eingeführt, z. B. die:der Scrum Master:in, die_der Product Owner:in oder in größeren Setups auch Chapter Leads. Dabei erhalten die agilen Rollen einzelne Führungsaufgaben, die bisher klassischerweise gesammelt bei einer Führungskraft lagen. Wenn in Ihrem Bereich mit solchen Rollen gearbeitet wird, ist es ratsam, Transparenz zu schaffen, wer für welche Themen zuständig ist. So vermeiden Sie Doppelarbeit, Missverständnisse und unter Umständen Frustration, wenn sich Führungskräfte gegenseitig wissentlich oder unwissentlich blockieren.

Befähigte und selbstorganisierte Teams sind eine wichtige Säule des agilen Arbeitens. Sie beruhen auf der Überzeugung, dass Menschen und Interaktionen wichtig sind und die Mitarbeitende durch die tägliche Zusammenarbeit ihre Verfügbarkeiten, Fähigkeiten und Prozesse am besten kennen. Von einem befähigten Team spricht man im agilen Kontext dann, wenn ein typischerweise ein kleines Team für einen abgesteckten Aufgabenbereich alle Dinge selbst übernehmen kann, ohne dafür auf Kompetenzen von außen angewiesen zu sein. Selbstorganisation bedeutet im agilen Kontext: Das Team hat Autonomie über die Lösungsfindung und das „Wie?“ innerhalb eines Arbeitsprozesses. Es steuert seinen Arbeitsfluss selbst. Agile Teams agieren dabei selbstorganisiert innerhalb der Vorgaben und Leitplanken, die durch das Management vorgegeben werden. Das Tool Delegation Poker eignet sich gut für eine visualisierte und dokumentierte Aushandlung von Entscheidungsspielräumen mit Ihrem Team. Haben Sie die Entscheidungsgewalt definiert, halten Sie sich an die Abmachungen und ermuntern Sie das Team oder die Bevollmächtigten, Entscheidungen im vereinbarten Rahmen auch wirklich selbst zu treffen. Achten Sie stets darauf, die getroffenen Regelungen in regelmäßigen Abständen zu hinterfragen und neu auszuhandeln.

Transparenz ist ein Grundpfeiler aller agilen Arbeitsweisen. Es gilt der Grundsatz: Fehlende Transparenz führt zu unnötigen Nachfragen oder Missverständnissen und damit immer zu Mehrarbeit. Für Sie als Führungskraft heißt das: Let’s get it done, together! Halten Sie mit Informationen nicht zurück, sondern seien Sie gegenüber Ihrem Team und anderen Teams möglichst offen. Wenn Sie beispielsweise ein Microsoft Teams Board anlegen, dann regeln Sie die Sichtbarkeit so, dass möglichst alle innerhalb der Organisation einen Lesezugriff haben.

Ob Sie wollen oder nicht, Sie werden zu einem gewissen Grad immer Vorbild für das Verhalten Ihrer Mitarbeitenden sein. Wenn Sie möchten, dass agile Werte wie Transparenz und Offenheit, Fokus und klare Prioritäten sowie echte Kunden-Orientierung gelebt werden, müssen Sie sie auch selbst glaubwürdig vertreten:

• Indem Sie regelmäßig eine Retrospektive mit Ihren Führungskräften durchführen, signalisieren Sie, dass es gewollt ist, dass auch die Teamleiter:innen Zeit für Reflexion mit ihren Teams einräumen.
• Wenn es Boards gibt, auf denen Sie im Führungskräftekreis bestimmte Etappenziele planen, machen Sie das so transparent wie möglich. Zeigen Sie den Mitarbeitenden und Führungskräften, dass Sie ihnen vertrauen.
• Seien Sie Vorbild für agile Werte und Prinzipien und leben Sie den Grundsatz „Inspect & Adapt“.
• Kommunizieren Sie offen und fördern Sie offene Kommunikation und Transparenz.

In der VUCA-Welt ist kein angelegter Plan über Jahre hinweg unumstößlich. Aber Sie können auch nicht dauerhaft parallel an einer Unmenge gleich wichtiger Prioritäten arbeiten. Daher ist es wichtig, dass Sie als Bereichsleiter*in oder Abteilungsleiter*in Ihre Teamleiter*innen unterstützen, mutig Themen zu depriorisieren. Auf diese Weise verdeutlichen Sie die Priorität eines anderen Themas. Wenn Sie regelmäßig nach allen Themen fragen, fällt es auf den anderen Ebenen schwerer, eine sinnvolle Priorisierung festzulegen. Schaffen Sie daher eine klare Prioritäten-Liste für das gesamte Team, die für alle einsehbar und die stets aktuell ist. Am besten beziehen Sie Ihr Team in die Entwicklung mit ein und schauen in den Teammeetings regelmäßig auf die Liste. Nutzen Sie hierfür die MoSCoW-Priorisierung (s. Grafik). Wichtig ist: Eine Priorität hat den Sinn, dass ein Thema vor den anderen Themen umgesetzt werden soll. Wenn alle Ihrer Themen in der MoSCoW-Priorisierung unter „Must“ stehen oder alle Themen Prio 1 haben, kann sich daran niemand orientieren. Am Ende bleiben jene Themen liegen, für die die Zeit nicht ausreicht – und nicht die, die bewusst hintangestellt wurden.

Indem Sie die Gesamtstrategie für Ihren Bereich in Objectives übersetzen, helfen Sie den Führungskräften und indirekt den Mitarbeitenden, ihren Beitrag zum Gesamterfolg einzuordnen. Gleichzeitig dürfen Sie aber auch die Entscheidungen zur Ausgestaltung bestimmter Optionen an die nächsten Ebenen übergeben. Die von Ihnen vorgegebenen Objectives sollten Zielzustände beschreiben. Indem Sie für jedes Objective außerdem erklären, welchen Mehrwert es für welche Kunden schafft, befähigen Sie das Team, den besten Lösungsweg selbst zu finden. Wenn Sie nicht sicher sind, wie viele Vorgaben Sie treffen wollen oder müssen, diskutieren Sie mit Ihren Führungskräften: Auch hier hilft ein Tool wie Delegation Poker, um gemeinsam festzulegen, für welche Art der Orientierung Sie eingebunden werden wollen. So stellen Sie auch sicher, dass es keine Missverständnisse gibt und jemand nicht auf Ihre Entscheidung wartet, obwohl sie oder er eigentlich selbst entscheiden sollte.