Führungskräfteentwicklung: Konzept, Methoden, Ziele und Praxistipps

Was ist Führungskräfteentwicklung?

Führungskräfteentwicklung ist die gezielte Förderung von Kompetenzen, Verhaltensweisen und Haltungen von Führungskräften und ein Teilbereich der Personalentwicklung. Das Ziel von Führungskräfteentwicklung ist es, einen Rahmen zu setzen, der es Führungskräften ermöglicht, ihren maximalen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.

Warum ist Führungskräfteentwicklung wichtig und wie funktioniert sie?

Zahlreiche Studien belegen den starken Einfluss von Führung auf die Performance des Unternehmens, sowohl direkt in der täglichen Arbeit mit Mitarbeitenden als auch indirekt als Katalysator für strategische Initiativen. Sie ist auch für die Transformation von Unternehmen, deren Geschäftsmodellen, Organisationen oder Kulturen relevant. Die kontinuierliche Arbeit an Führung in Form von Führungskräfteentwicklung rückt daher in vielen Unternehmen in den Vordergrund. Doch wie funktioniert Führungskräfteentwicklung?

Wer diese Frage wirkungsorientiert beantworten möchte, müsste sie etwa so präzisieren: „Welche Unterstützung brauchen Führungskräfte, um die Herausforderungen der VUCA-Welt zu meistern und Organisationen nachhaltig zu transformieren?“

Zunächst wäre da die Befähigung von Führungskräften durch (maßgeschneiderte) Trainings und Führungskräfteentwicklungs-Programme (oft auch „Lernreisen“ genannt). Das ist allerdings nur ein Aspekt von Führungskräfteentwicklung. Sinnvoller ist es, das Thema umfassend anzugehen. Statt einzelne Führungskräfte zu trainieren, ist es effektiver, ein Ökosystem zur Verbesserung von Führungs- und Zusammenarbeitskultur im gesamten Unternehmen zu entwickeln. Ein holistischer Ansatz, der Personalentwicklung und Organisationsentwicklung kombiniert, erhöht die Wirkung von Führung als Katalysator für nachhaltigen Geschäftserfolg, der in einer starken Unternehmenskultur verwurzelt ist.

Zusätzlich zu Trainings- und Lern-Programmen enthält eine holistische Führungskräfteentwicklung weitere Elemente wie etwa:

  • E-Learning-Plattformen mit kuratierten Sammlungen von Lerninhalten für selbstgesteuertes Lernen
  • Feedback, Coaching und Mentoring
  • Entwicklungsorientierte Aufgaben und Projekte
  • Austausch-/Netzwerkformate
  • Change-Initiativen und Kampagnen
  • HR-Instrumente/-Prozesse wie Recruiting, Onboarding, Placement, Karrierepfade, Talent- und Performance Management

Diese Elemente kombinieren Entwicklungsmöglichkeiten on-/near-/off-the-job. Ihr Zusammenspiel wirkt auf die Verbesserung von Führungshaltung und -verhalten hin. Somit verstärken sie sich gegenseitig – wie in einem Ökosystem – in ihrer Wirkung.

Doch bevor die Frage nach dem Wie (entwickelt man Führungskräfte) vertieft wird, sollte die Frage nach dem Was (sind Erwartungen an Führung) beantwortet werden.

Was sind Anforderungen an wirksame Führung?

Antworten auf diese Frage finden Sie in zahlreichen Führungskonzepten, die auch gewissen Moden unterliegen. Beispiele für Führungskonzepte, die in den letzten Jahren in aller Munde waren, sind ambidextre Führung, transformationale Führung, agile Führung oder Servant Leadership.

Einige, wie z. B. die agile Führung, sind bei einem Großteil der Unternehmen präsent, andere wie die nachhaltige und ethische Führung werden dagegen nur vereinzelt verfolgt. Neben den verschiedenen Führungskonzepten werden derzeit auch immer wieder mehr oder weniger etablierte Trends diskutiert. Während Trends wie das Veränderungsmanagement alles andere als innovativ sind und wenn überhaupt nur durch neue Facetten ergänzt werden, lassen sich auch Trends beobachten, die tatsächlich erst seit relativ kurzer Zeit auf dem Markt sind. So wurde etwa das Thema hybride Arbeitswelt erst im Zuge der Pandemie prominent. Es gibt Themen wie etwa Vielfalt und Inklusion, die noch immer am Anfang ihrer Bearbeitung stehen, auch wenn sie schon länger virulent sind.

Welche Führungshaltungen und Führungskompetenzen brauchen Führungskräfte, um diese Trends zu bedienen? Einige Kompetenzen sind weiterhin wichtig wie zum Beispiel:

  • Ständige Selbstreflexion und Vorbildfunktion
  • Grundlegende Entscheidungen treffen
  • Verantwortlichkeiten (statt Aufgaben) delegieren
  • Mitarbeitende entwickeln
  • Veränderung vorantreiben durch Balance zwischen top-down- und bottom-up-Elementen

Andere Führungskompetenzen sind hinzugekommen bzw. werden nun stärker betont. Dazu gehören etwa:

  • Umgang mit geändertem Status und Übertragung von klassischen Führungsaufgaben an Dritte
  • Kunden- und mitarbeitendenorientierte Vision und Purpose schaffen und motivierend vermitteln
  • Unternehmerische und kreative Umgebungen schaffen
  • Umgang mit diversen Schnittstellenpartner:innen und Führung im Ökosystem
  • Ganze Teams kuratieren und entwickeln

Doch wie wird Führungskultur in Zeiten von knappen personellen und finanziellen Ressource wirkungsvoll und schnell verbessert?

Die Entwicklung von Führungskräften

Effektive Führungskräfteentwicklung besteht im Wesentlichen aus vier Bausteinen:

  • Führungsprinzipien: Ein gemeinsames, in der Organisation geteiltes Verständnis zu Anforderungen an gute Führung – und damit Fundament und Orientierung für Führungskräfteentwicklung; Führungsprinzipien werden alternativ als Führungsverständnis, Führungsmodell, Führungskompetenzen, Guiding Principles, oder Leadership Essentials bezeichnet und werden mithilfe von Verhaltensbeispielen (bzw. Verhaltensankern) konkretisiert.
  • Führungsarchitektur als Gesamtangebot für Führungskräfteentwicklung: Ein maßgeschneidertes, geschäftsnahes und kohärentes Portfolio für Führungskräfte, das auf das gewünschte Führungsverhalten (wie in Führungsprinzipien zum Ausdruck gebracht) einzahlt und gleichzeitig die individuellen Bedürfnisse der Führungskräfte adressiert; Elemente (on-/near-/off-the-job) umfassen, wie im ersten Abschnitt bereits beschrieben, neben Trainings/Programmen/Lernreisen beispielsweise Angebote zum E-Learning, digitale Engagement-Plattformen, Feedback-, Führungskräfte-Coaching- & Mentoring-Angebote und Change-Formate wie etwa Führungskonferenzen oder Kaskade-Workshops. Des Weiteren werden relevante Schnittstellen zu HR-Instrumenten (Recruiting, Placement, Talent & Performance Management etc.) ausgestaltet, um die Wirksamkeit der Führungskräfteentwicklung zu erhöhen.
  • Führungskräfteentwicklungs-Programm: Kern der Führungsarchitektur zur Gestaltung der individuellen Lernreisen der Führungskräfte; diese Programme sind typischerweise im Blended-Learning-Format gestaltet und adressieren eine Führungszielgruppe wie z. B. unteres/mittleres/oberes Management oder ein Führungsthema wie digitale Transformation oder resiliente Führung; sie befähigen auf drei Ebenen: Wissen, Haltungen, Verhalten.
  • Organisatorische Rahmenbedingungen: Die Voraussetzungen, um das gesamte Potenzial systematischer Führungskräfteentwicklung auszuschöpfen, Bestandteile umfassen beispielsweise Budgets und IT-Infrastruktur fürs Lernen (LXP, LMS, Apps etc.), Regulatorik wie Richtlinien fürs Lernen, Trainierenden-Ressourcen, HR-Ressourcen inkl. Fähigkeiten für Führungskräfteentwicklung, allgemeine Aufbauorganisation (z. B. Führungsspannen, Hierarchiestufen, Führungsrollen) und Ablauforganisation (z. B. Prozesse, die unnötig Zeit binden). viele dieser Rahmenbedingungen beziehen sich auf die Dimension „dürfen“ bzw. „können“ (i. S. v. Verfügbarkeit), während die Gesamt-Architektur an den Dimensionen „können“ (i. S. v. Fähigkeiten) und „wollen“ ansetzt.

Unsere Übersicht zeigt Ihnen typische Vorgehensweisen und Tipps, worauf es bei den vier Elementen effektiver Führungskräfteentwicklung ankommt:

Führungsprinzipien
Gesamt-Architektur für Führungskräfteentwicklung
Führungskräftentwicklungs-Programme
Organisatorische Rahmenbedingungen

Diese Ansätze und Methoden haben sich mittlerweile in der Praxis etabliert und bilden den Kanon der Führungskräfteentwicklung. Daneben sehen wir in den letzten Jahren einige interessante Trends im Bereich der Führungskräfteentwicklung.

Trends in der Führungskräfteentwicklung

Führungskräfteentwicklung muss hoch-performante Teams statt Superheld:innen produzieren.

In den meisten Situationen macht ein diverses Leadership Team den Unterschied. Angesichts der zunehmenden Komplexität der Aufgaben und der Führung werden Teamzusammensetzung, -entwicklung und -einbindung immer wichtiger. Somit ist auch eine der relevantesten Aufgaben der zukünftigen Führungskraft die Zusammenarbeit in einem leistungsstarken Führungsteam.

Führungskräfteentwicklung ist individuell und muss die entscheidenden Momente im Lebenszyklus einer Führungskraft berücksichtigen.

Dazu gehören Situationen wie etwa erste Führungsrolle/Onboarding, erste (kritische) Mitarbeitenden-Gespräche, das erste Mal das eigene Unternehmen in der Öffentlichkeit repräsentieren. Das Ziel von Führungskräfteentwicklung muss sein, Führungskräfte bei ihren individuellen Herausforderungen abzuholen und sie zu begleiten.

Führungskräfteentwicklung muss dafür sorgen, dass unterschiedliche Führungsrollen in einer Organisation koexistieren können.

Neben dem traditionellen General Manager gibt es mittlerweile in vielen Unternehmen neue Rollen wie etwa Agile Coach, Architects, People Manager:in oder Platform Owner:in, die bestimmte Führungsaufgaben übernehmen. Gelegentlich nehmen Führungskräfte je nach Kontext und Situation verschiedene Rollen ein.

Führungskräfteentwicklung erfordert eine echte Teamarbeit zwischen Business und Human Ressources.

Ohne ein starkes Vorbild aus dem Geschäft kann die HR-Abteilung kaum wirksam sein. Die meiste Führungsentwicklung findet am Arbeitsplatz statt und erfordert vor allem die direkten Vorgesetzten, Kolleg:innen und leitenden Angestellten als Lehrer:innen und Mentor:innen. In Zukunft wird die moderne HR-Abteilung Coach von Führungskräften und Teams, Herausforderin des Topmanagements und Eigentümerin des Führungsentwicklungsprozesses sein.

Die Funktion der Führungsentwicklung der Zukunft ist kein Tausendsassa.

Das interne Ziel der Führungskräfteentwicklung ist es, eine schlanke und schlagkräftige Hintergrundfunktion zu sein, die dem Business die Bühne bietet, um in Führung zu gehen. Neben der klaren Ausrichtung auf Führung ist die Bereitstellung von skalierbaren und kosteneffizienten Führungsentwicklungsangeboten, die Führungskräfte erreichen, der entscheidende Erfolgsfaktor für die Effizienz und Effektivität der Funktion.

Wie kann Führungskräfteentwicklung konkret in Ihrer Organisation aussehen? Ein Fallbeispiel.

Ein Beispiel eines ganzheitlichen Ansatzes zur Führungskräfteentwicklung aus unserer Praxis ist das eines internationalen Automobilzulieferers. Dieser befand sich auf dem Scheitelpunkt einer strategischen Neuausrichtung und Transformation mit dem Ziel, die Trends wie beispielsweise E-Mobilität und Industrie 4.0 erfolgreich zu gestalten. Um die Führungskräfte zu befähigen, die Transformation zu meistern, aktiv mitzugestalten und die Mitarbeitenden zu mobilisieren, haben wir die Führungskräfteentwicklung in mehreren Schritten begleitet:

Entwicklung von Führungsprinzipien

Am Anfang des Projekts stand die Erkenntnis des Vorstands, dass jede einzelne der über 10.000 Führungskräfte die Transformation mitgestalten und dazu befähigt werden soll. Vom Vorstand bis zur Teamleitung in der Produktion – das Ziel war ein gemeinsames Verständnis von Führung, das als Kompass der Führungskräfteentwicklung zur Transformation dienen sollte. Es brauchte gemeinsame Führungsprinzipien.

Zur Entwicklung von Führungsprinzipien wurde zunächst eine umfassende Diagnose der bestehenden Führungskultur angestoßen, um Stärken und Entwicklungsbedarfe zu erkennen, aber auch lokale Besonderheiten zu verstehen:

  • Online Survey und Workshops mit über 430 Teilnehmenden aus allen Regionen, Divisionen und Funktionen
  • Einzelinterviews mit allen Vorstandsmitgliedern
  • Workshops mit Arbeitnehmervertreter:innen

Die Methode der breiten Beteiligung in der Analysephase vor dem eigentlichen Start des Projekts zahlte sich aus: Während des gesamten Projektes zeigten sich die Führungskräfte hoch engagiert und motiviert. Die Analysephase zeigte zudem deutlich die Stärken und Schwächen hinsichtlich des vorherrschenden Führungsverständnisses.

Nach der Analysephase wurden die Ergebnisse mit unterschiedlichen Stakeholdergruppen weiter diskutiert, gespiegelt und verdichtet, stets mit enger Unterstützung durch den Vorstand und die oberste Führungsebene.

So entstanden sechs Führungsprinzipien, die jeweils durch fünf darunterliegende Führungsverhaltensweisen präzisiert und handlungsleitend beschrieben wurden.

In der Implementierungsphase wurden die Führungsprinzipien nicht nur bekannt gemacht, sondern handlungsleitend im Alltag integriert. Die Maßnahmen umfassten:

  • Bespielung klassischer und moderner Kommunikationskanäle (Broschüren, Kommunikationsmaterialien, Videos, Firmenwebsite, Social Media etc.)
  • Globale Leadership Roadshow
  • Aktive Einbindung aller Führungskräfte weltweit und Durchführung kulturprägender Elemente (Workshops zu den Führungsprinzipien aller Vorstände mit ihren N-1-Führungskräften zur Reflexion des Führungsverhaltens und Auswahl eines Führungsprinzips, bei dem eine Verbesserung die jeweiligen Geschäftsprioritäten voranbringen würde)
  • Globale Kaskade dieser Workshops auf die nächsten zwei Führungsebenen
  • Integration von Check-ins, Retros etc. zu Führungsverhalten in die bestehenden Führungsroutinen
  • Sukzessive Anpassung aller relevanten HR-Instrumente und -Prozesse

In regelmäßigen Pulse Surveys werden seitdem zehntausende Mitarbeitende befragt, wie sie die Führung im Unternehmen wahrnehmen. Fortschritte sind so klar nachweisbar – und es lässt sich gezielt nachsteuern.

Aufbau einer Gesamt-Architektur und Führungskräfteentwicklungs-Programme zur Befähigung

Gerade am Anfang der Transformation galt es, die Führungskräfte mit dem nötigen Mind-, Skill- und Toolset für die Transformation auszustatten und die neuen Führungsprinzipien mit gezielter Förderung im Arbeitsalltag der Führungskräfte zu verankern. Zu diesem Zweck überarbeiteten wir die bestehende Gesamt-Architektur für Führungskräfteentwicklung in drei Schritten:

  1. Lernarchitektur für Führungskräfteentwicklung
    • Bestandsaufnahme bestehender Architektur und Programme
    • Definition typischer Führungsherausforderungen entlang der in der Organisation existierenden Zielgruppen und Führungsebenen
    • Erarbeitung einer übergreifenden Leadership-Lernarchitektur zur Strukturierung der Führungs- und Managementprogramme
  2. Programmlandschaft für Führungskräfteentwicklung
    • Beschreibung der zentralen Rollenerwartungen unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Führungsherausforderungen je Ebene entlang der Führungsprinzipien
    • Abgleich momentaner Angebotslandschaft mit dem erarbeiten Zielbild und Ableitung von Ergänzungen und Anpassungen
    • Vorgehensvorschlag für die wirkungsvolle Implementierung der Lernziele und Leadership Essentials im gesamten Programmangebot für Leadership
  3. Konzept für ein Führungsprogramm
    • Auswahl einer Zielgruppe entlang relevanter Kriterien (u. a. Lernbedarfe und Relevanz für Etablierung neue Führungskultur)
    • Erstellung eines Konzepts für ein Programm zur Führungskräfteentwicklung als Leuchtturmangebot:
      • Eckpfeiler, inhaltliche Ziele und „Story“ für das Programm
      • Skizze modularer Lerninterventionen und -formate (on-, near- und off-the-job)
      • Unterstützung bei der Anbieterauswahl

Insgesamt sorgte das Projekt zur Führungskräfteentwicklung dafür, dass die Führungskräfte einen effektiven Rahmen zur Gestaltung der Transformation bekamen. In regelmäßigen Abständen werden zudem die entwickelten Bestandteile der Führungskräfteentwicklung neu bewertet und gegebenenfalls angepasst. Denn mit den Herausforderungen des Business ändern sich auch die Rahmenbedingungen und Anforderungen an Führungskräfteentwicklung.

Sieben Tipps für erfolgreiche Führungskräfteentwicklung

Das beschriebene Beispiel steht illustrativ für unsere Beratungsprojekte zur Führungskräfteentwicklung. Gleichzeitig ist jedes Projekt individuell und muss das Ziel haben, auf die jeweiligen Bedürfnisse der Organisation zugeschnitten zu sein. Jedoch gibt es unserer Erfahrung nach eine Reihe vonTipps und Erfolgsfaktoren, die bei allen erfolgreichen Führungskräfteentwicklungen greifen:

  • Holistischer Ansatz („mehr als Programme“): Damit Führungskräfteentwicklung ihre Wirkung nachhaltig entfalten kann, ist eine ganzheitliche Architektur nötig. Ergänzende Fragen jenseits der Programm-Frage sind u. a.: Welche Change-Management-Initiativen braucht es flankierend? Wie werden die Programme in die eLearning-Plattform eingebettet? Welche HR-Instrumente wirken auf die Verbesserung von Führungshaltungen und -verhalten ein?
  • Ausrichtung auf Geschäftserfolg: Die Arbeit an Führung sollte kein Selbstzweck sein, sondern sich an der Wirkung im Geschäft orientieren. Daher sind die Inhalte der Führungskräfteentwicklung (z. B. Führungsprinzipien, Trainingsthemen) mit Business-Inhalten zu verzahnen (z. B. Wie kann Führung die digitale Transformation unterstützen? Wie kann Führung unsere Mitarbeitenden mobilisieren?).
  • Führungskräftezentrierung: Damit die Angebote von Führungskräften auch tatsächlich genutzt werden, sollten die Lernenden, also die adressierten Führungskräfte, bei Inhalten und Formaten im Vordergrund stehen (z. B. Wie kann ich schnell meine akute Führungsherausforderung angehen? Wie kann ich das Lernen mit dem Tagesgeschäft verbinden?). Praxisbeispiele, Austausch und kollegiale Fallberatung, Case Studies, Projekte und Toolbox für die pragmatische Nutzung im Alltag haben sich hier bewährt.
  • Skalierung über Digitalisierung und Multiplikatoren: In Zeiten knapper Ressourcen ist es wichtiger denn je, Führungskräfteentwicklung zu begleiten und zu skalieren. Das kann etwa über digitale Breitbandformate erfolgen oder über befähigte Führungsbotschafter:innen aus HR und dem Geschäft.
  • Aktivierung der Zielgruppe: Das beste Angebot für Führungskräfte nützt nichts, wenn es nicht angenommen wird. (Gründe dafür können vielfältig sein, u. a. mangelnde Bekanntheit des Angebots). Daher lohnt es sich, über Aktivierungm z. B. über Marketing- und Change-Maßnahmen, für das entwickelte Endprodukt nachzudenken.
  • Commitment und Vorbildfunktion des Top Teams: Eine nachhaltige Verbesserung der Führungskultur erreicht man nur, wenn das Top Team Führung als Top-Priorität intern wie extern positioniert, kontinuierlich an sich arbeitet und sich als Vorbild zeigt. Dazu gehört auch, dass Unternehmen ganzheitlich und mehrjährig in die Entwicklung von Führungskräften investieren und faule Kompromisse in der Praxis seltener werden.
  • Erfolgsmessung, Konsequenzen und kontinuierliche Verbesserung: Woran messen wir, ob unsere Führungskräfteentwicklung erfolgreich ist? Dazu braucht es festgelegte KPIs und qualitative Indikatoren auf den Ebenen Input, Output und Outcome. Diese können auf Zufriedenheit der Führungskräfte, Änderung von Verhalten (von Führungskräften und Mitarbeitenden) oder messbaren Einfluss auf das Geschäft abzielen.

Wenn wir Sie bei der Führungskräfteentwicklung unterstützen können, kontaktieren Sie gerne Nadeshda Kreya, Expertin für Führungskräfteentwicklung in unserem Berliner Büro.

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