Matrixorganisation: Definition, Beispiel, erfolgreiche Anwendung

Die Formulierung „Komplexität nutzen, um Komplexität zu begegnen“ (Sy und D’Annunzio 2005, S. 47) beschreibt elegant die Grundidee von Matrixorganisationen. Diese sind dann erfolgreich, wenn sie passgenau an den individuellen Bedarfen und der Ausgangslage des Unternehmens ausgerichtet sind. Dann helfen sie, flexibel auf die Herausforderungen der VUCA-Welt reagieren zu können. Einen Heiligen Gral der Matrixorganisation gibt es jedoch nicht. Die individuelle Gestaltung erfordert eine tiefgehende Einarbeitung in die Definition, Vor- und Nachteile und zentralen Erfolgsfaktoren dieser Organisationsstruktur. Dieser Artikel erläutert darüber hinaus anhand von Praxisbeispielen, wie eine Matrixorganisation erfolgreich eingeführt oder die Leistung bestehender Matrixorganisationen verbessert werden kann.

Was ist eine Matrixorganisation? – Eine Definition

Eine Matrixorganisation ist technisch gesprochen ein Mehrliniensystem mit der Zielsetzung, die Reaktions- und Leistungsfähigkeit einer Organisation in komplexen und dynamischen Umfeldern zu steigern. 

Für Mehrlinienorganisationen sind wechselseitige Abhängigkeitsverhältnisse kennzeichnend. In ihrer einfachsten Form hat eine Matrix zwei Dimensionen. Komplexere Strukturen können jedoch auch auf drei oder noch mehr Dimensionen anwachsen. Die gängigsten Dimensionen sind Geschäftsbereiche/Produkte, Funktionen und Länder/Regionen. Diese können unterschiedlich miteinander kombiniert werden. Allen Matrixorganisationen gemein ist, dass Berichtslinien aufgebrochen werden und Mitarbeitende nicht mehr nur einen, sondern mindestens zwei Vorgesetzte haben.

Ein Beispiel aus der Produkt-Matrix

Herr Schulz, studierter Informatiker und Angestellter in einem großen Konsumgüterunternehmen, war ursprünglich einem Team in der IT-Abteilung zugeordnet. Dort berichtete er an seine direkte Vorgesetzte, die Teamleiterin. Das Unternehmen ist in den letzten Jahren stark gewachsen. Dabei hat auch das Produktportfolio deutlich an Komplexität gewonnen. Vor diesem Hintergrund hat das Unternehmen kürzlich seine ursprünglich funktionale Organisation in eine Matrixorganisation umgewandelt. Seitdem ist Herr Schulz funktional zwar weiterhin für die IT-Abteilung zuständig und für disziplinarische Entscheidungen wie Gewährung von Urlauben oder Leistungsbeurteilungen ist immer noch seine direkte Vorgesetzte in letzter Instanz verantwortlich. Gleichzeitig ist Herr Schulz nun dem Produktsegment Haarpflege zugeordnet. Sämtliche Entscheidungen, die das Produkt betreffen, bespricht Herr Schulz mit dem Produktmanager. Beide Vorgesetzte müssen sich naturgemäß in ihren jeweiligen Zuständigkeitsbereichen eng abstimmen.

In der Praxis gleicht kaum eine Matrixorganisation der anderen. Oder, um es mit den Worten der Management-Professoren Ford und Randolph zu sagen: Oft ist eine Matrixorganisation das, was ein Unternehmen für sich als Matrix definiert.

Warum Matrixorganisation? - Die Vorteile

Komplexität mit Komplexität begegnen – Organisationen waren spätestens seit den 1950er Jahren mit Internationalisierung, technologischem Wandel und der schnellen Veränderung von Kundenbedürfnissen konfrontiert. In der direkten Konsequenz wurde es für den Erfolg einer Organisation immer wichtiger, produkt-, zielgruppen- und funktionsspezifisches Wissen gleichermaßen wirksam und ausgewogen (d. h. ohne eine Dimension zu Lasten anderer wichtiger Dimensionen zu priorisieren) miteinander zu verzahnen. 

In der Luftfahrtindustrie entstand laut dem Berater und Coach Jürgen Peterke (2022) als Antwort auf diese Herausforderungen die Matrixorganisation. In der zweiten Hälfte der 1980er Jahre erlebte diese ihre Renaissance. Treiber waren u. a. der Wunsch, flachere Hierarchien zu ermöglichen und Projektgeschäfte gut abbilden zu können. Binnen weniger Jahre wurde sie von Unternehmen wie der Citibank, Texas Instruments und Xerox etabliert, die von den zentralen Vorteilsversprechen dieser Organisationsform profitieren wollten:

  • Cross-funktionale Zusammenarbeit
    Matrixorganisationsstrukturen durchbrechen die hergebrachten organisatorischen Abgrenzungen. Es gibt nicht mehr die eindimensionale Sicht der Welt, sondern immer mindestens zwei, die noch dazu aufeinander angewiesen sind. Auf dieser Grundlage kann die cross-funktionale und bestenfalls hierarchiefreie Zusammenarbeit von Teams gedeihen, die für die Bewältigung komplexer Aufgaben unabdingbar ist. Einseitigkeit weicht interdisziplinärem Denken, Teams gewinnen an Beweglichkeit, Silos brechen auf. 

  • Synergie- und Skaleneffekte
    Wie kaum in einer anderen Organisationsform lassen sich in der Matrixstruktur Synergie- und Skaleneffekte heben. In Matrixorganisationen können Projekte, Produkte oder Länder gemeinsam auf wichtige Ressourcen eines Unternehmens, z. B. Know-how, Services und Systeme zurückgreifen.

  • Expertise
    Durch das Aufeinandertreffen ihrer Achsen profitieren Matrixorganisationen von einer besonderen Expertise-Dynamik. So können sich Team- und Produkt-/Projektleitung auf ihr jeweiliges Kerngebiet konzentrieren. Gleichzeitig entsteht wertvolle Schnittstellenexpertise, die zu einer breiteren ganzheitlichen Perspektive im Unternehmen beiträgt und damit blinde Flecken reduziert. Auch die Unternehmensleitung wird durch die doppelte Leitungsfunktion entlastet.

  • Schnelligkeit
    Die Schnittstellenverantwortlichen fungieren als Bindeglieder und ermöglichen kurze Kommunikations- und Abstimmungswege zwischen den Achsen der Matrix. Mitarbeitenden stehen feste und dauerhafte Ansprechpartner:innen zur Verfügung, die Abstimmungen und Freigaben erleichtern können. Vor allem fachliche Herausforderungen lassen sich im Rahmen einer Matrixorganisation damit häufig deutlich schneller und effizienter lösen, insbesondere dann, wenn Probleme dort bearbeitet werden können, wo sie auftreten.

Die Leistungsversprechen von Matrixorganisationen setzen dort an, wo viele Organisationen aufgrund ihrer Größe und Komplexität an ihre Grenzen stoßen. Wir haben gesehen, dass Matrixorganisationen auf der Prämisse gegründet sind, dass Komplexität transparent zu machen schon der erste Schritt ist, um am Ende auch Komplexität zu beherrschen.

Kernherausforderungen der Matrixorganisation

Nicht immer gelingt es jedoch, die theoretischen Vorzüge einer Matrixorganisation auch in praktische Vorteile umzusetzen. Insofern spiegelt die durchaus kritische Sicht von Matrixorganisationen in vielen Unternehmen sicher auch enttäuschte Hoffnungen. Dabei bleiben nicht nur die erhofften Vorteile aus, sondern sie werden zu handfesten Nachteilen:
 

  • Silobildung(statt cross-funktionaler Zusammenarbeit)
    Im besten Fall ringen die Beteiligten in der Matrix gemeinsam um die richtigen Lösungen aus verschiedenen Perspektiven. Paradoxerweise kanndie Matrixorganisation jedoch auch zu einem Rückfall in mindestens so feste Silos wie in klassischen Organisationen führen.Produktlinienorganisationen treten gegen regionale Organisationen an oder Funktionen gegen Produktlinien. Solche Dynamiken sind ein sicheres Zeichen dafür, dass es nicht gelungen ist, die cross-funktionale Zusammenarbeit in der Matrix produktiv zu gestalten und alle Beteiligten auf ein gemeinsames Ziel zu verpflichten. Je länger dieser Zustand andauert, desto fester werden die Silos.

  • Ineffizienz (statt Synergie- und Skaleneffekte)
    Arbeiten die verschiedenen Dimensionen in der Matrix nicht produktiv zusammen, so wird auch eine gemeinsame Nutzung von organisatorischen Ressourcennur bedingt gelingen. In diesem Fall beginnt ein abstimmungsintensives und ineffizientes Gerangel um gemeinsame Assets und Leistungen. Oft werden als Reaktion entweder parallel dezentrale Ressourcen zur Erbringung dieser Leistungen (z. B. Kommunikation in den Geschäften und Ländern)aufgebaut. Oder die Unternehmen schaffen zusätzliche Koordinationsrollen an den Schnittstellen, die tendenziell die Ineffizienzen noch verstärken.

  • Komplexität (statt Bündelung von Expertise)
    Fachliche Expertise breiter in der Organisation nutzbar machen ist ein wichtiges Nutzenversprechen von Matrixorganisationen – kann aber im Extremfall auch zum fachlichen Zerreden jeder Initiative und Idee führen. In endlosen Abstimmungen verlieren die Beteiligten dann schnell die eigentlichen Ziele des Unternehmens aus dem Blick, z. B. Markt- und Kundenerfolg, Wachstum, Profitabilität und Innovation.

  • Fragmentierung (statt Flexibilität)
    Eine nicht funktionierende Matrix sorgt für Fragmentierung und nicht für Flexibilität. Die Beteiligten werden sich auf ihre eigenen Aufgaben zurückziehen und damit die theoretisch in der Organisation angelegte Flexibilität konterkarieren. In dieser Organisation hoffen kollektiv alle (wider besseren Wissens), dass die Summe lokaler Optima auch irgendwie ausreichen könnte.

  • Lähmung statt Schnelligkeit
    Die vielleicht größte Gefahr ist die Bremswirkung nicht funktionierender Matrixorganisationen. Gelingt es nicht, Entscheidungen dort zu treffen, wo sie gebraucht werden, wandern alle erforderlichen Entscheidungen in der Hierarchie „nach oben“. Das überlastet im schlimmsten Fall Vorstände und Geschäftsführungen.Diese müssen dann als letzte Instanz alle möglichen Matrixkonflikte lösen.Eine Folgeist Ablenkung von den eigentlichen Aufgaben des obersten Führungsgremiums.Zudem führt dies zur Zentralisierung von Entscheidungen, wasden Grundideen einer Matrixorganisation widerspricht.

Die hier nur angerissenen und oft miteinander verwobenen Herausforderungen sind tägliche Realität in vielen Matrixorganisationen – und unserer Überzeugung nach nur teilweise auf der Ebene der Organisationsstruktur zu lösen. Dennoch ist es oft die erste Reaktion, die Matrixorganisation umzubauen, wenn sich die in sie gesetzten Hoffnungen nicht erfüllen.

Voraussetzungen für eine Matrixorganisation

Auf welchem Wege können die – heute an vielen Stellen anzutreffenden – Matrixorganisationen (noch) erfolgreicher werden? Was braucht es, damit sie ihr positives Potenzial entfalten? Wie können sie dazu beitragen, dass Unternehmen den beiden großen Anforderungen genügen, die es für nachhaltigen Bestand braucht: Markt- und Mitarbeitendenerfolg? Wir sind überzeugt, dass vier Anforderungen von besonderer Bedeutung sind:

Ausrichtung der Matrixorganisation auf übergreifende Ziele

Gerade in Matrixorganisationen sind attraktive, übergreifende Ziele von besonderer Bedeutung. Sie geben Orientierung und helfen, mit den in der Matrix abgebildeten Konflikten (etwa zwischen globaler Produktsicht und den regional unterschiedlichen Anforderungen) produktiv umzugehen. Je stärker diese gemeinsame Basis ist, desto leichter wird das gelingen. Besonders in großen Organisationen ist das eine herausfordernde Aufgabe. Denn das individuelle Handeln hat meist einen nicht messbaren Einfluss auf übergreifende Zielgrößen. Selbstverständlich müssen alle Beteiligten auch Verantwortung für ihre eigene Aufgabe übernehmen – aber eingebettet in eine gemeinsame Sicht auf die Ziele der Organisation. Dies setzt ein gemeinsames Verständnis der übergreifenden Organisationsziele voraus – im Sinne einer gemeinsamen Vision, eines klaren Purpose und einer mobilisierenden Strategie. Je klarer all dies ist, desto weniger wird es möglich sein, sich in das eigene Silo zurückzuziehen.

(Pragmatische) Klarheit von Rollen und Verantwortlichkeiten

Ein eindeutiges und geteiltes Verständnis von Rollen und Verantwortlichkeiten in der Organisation ist eine weitere Voraussetzung. Schnittstellen müssen sauber definiert, wechselseitige Erwartungen geklärt und gemeinsame Spielregeln vereinbart werden. Die Annäherung der Beteiligten im Rahmen des Abstimmungsprozesses ist dabei mindestens so wertvoll wie die durch das Ergebnis geschaffene Transparenz. Neben einer klaren Strukturierung und Moderation kann gerade zu Beginn ein externer Blick helfen. Doch Vorsicht: Am Ende sind das gemeinsame Verständnis zu „wer macht was“ und eingeübte Verfahren zur Klärung von möglichen Unschärfen wichtiger als eine technokratisch-detailverliebte Rollendefinition. Diese führt schon in Organisationen mittlerer Größe schnell zu unhandlichen und wenig hilfreichen Dokumentationen von Regeln und Fällen. Besser ist es, die Zusammenarbeit einzuüben, in regelmäßigen Abständen zu reflektieren und ggf. Anpassungen vorzunehmen. Auch in diesem Sinne müssen gerade Matrixorganisationen lernende Organisationen werden, um erfolgreich zu sein.

Klare Führung im Team

Die Entscheidung für eine Matrixorganisation ist immer auch eine Entscheidung für ein sehr spezifisches Führungssystem. Führungskräfte teilen sich plötzlich die Verantwortung mit weiteren Vorgesetzten und sind auf kontinuierliche Abstimmungsprozesse angewiesen (z. B. für die Kapazitätssteuerung von Mitarbeitenden, die in mehreren Teams arbeiten). Damit verändern sich auch die Anforderungen an eine Führungskraft fundamental. Von Weisungsbefugten und Entscheidungsgeber:innen werden sie zu Koordinator:innen, Informationsträger:innen und -vermittler:innen. Sie sind zunehmend aufgefordert, strategisch und organisatorisch bereichsübergreifend zu denken. Auf diese Weise können sie ihre Teams auf ihren übergreifenden Beitrag orientieren und die Kapazität von Mitarbeitenden optimal managen. Erfolgreiche Matrix-Führungskräfte treten daher als flexible Teamplayer:innen auf. Über gezielte Schulungen und Entwicklungsprogramme sollten sie ihr Handwerkszeug wie eine transparente Matrix-Kommunikationspraxis, Adressierung von Zielkonflikten und agile Techniken der Zusammenarbeit erlernen. Sie sind in der Lage, klare Regeln und Eskalationsmechanismen in der Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften aufzustellen. Mit einer guten Portion Vertrauen, Empathie und Kommunikation schaffen sie es, ihre Mitarbeitenden fachlich zu führen, auch ohne deren disziplinarische Vorgesetzte zu sein.Führungskräfte müssen in der Matrix jedoch vor allem Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen. Nur wenn es gelingt, eine Governance und Führungskultur anzulegen, die eine dezentrale Entscheidungsfindung zulässt, kann sich in der Matrix die erforderliche Schnelligkeit und Produktivität einstellen.

Transparenz und Kommunikation in der Matrixorganisation

Eine offene, vertrauensvolle Kommunikation ist eine wichtige Grundlage für erfolgreiche Matrixorganisationen. Insbesondere wenn Zielkonflikte auftreten, gilt es, diese sinnvoll zu adressieren, da sonst unproduktive Lösungen und Frust entstehen können. Um die Anforderungen und Komplexitäten der Matrix zu bewältigen, ist es zudem besonders wichtig, dass sich gerade die fachlichen und disziplinarischen Führungskräfte regelmäßig abstimmen. Nicht immer braucht es dafür Meetings. Viel wichtiger sind unserer Erfahrung nach aktive strategische Dialoge, in denen die Führungskräfte zukunftsorientiert und regelmäßig Ziele ausdiskutieren und Erfolgsvoraussetzungen definieren. 

Erfolgreiche Organisationen entwickeln

Organisationen sind unserer Überzeugung nach deutlich mehr als Organigramme und Zuständigkeitsbeschreibungen. Zu einer erfolgreichen Organisation gehört auch eine passende Governance, die richtige Art der Führung und eine funktionierende Kultur der Zusammenarbeit. Und auf die kommt es in einer funktionierenden Matrix gerade besonders an.

Leistungsoptimierung der Matrixorganisation

Häufig geht es weniger um die Einführung einer Matrixorganisation als um die Frage, wie eine bestehende Matrixorganisation leistungsfähiger werden und ihr Potenzial in den Dimensionen Markt- und Mitarbeitendenerfolg besser abrufen kann. Das komplexe Zusammenspiel verschiedener Aspekte von Organisationen – erst recht in Matrixorganisationen – führt zum einen dazu, dass „Ferndiagnosen“ nicht sonderlich erfolgsversprechend sind. Zum anderen resultieren die Probleme unserer Erfahrung nach meist nicht aus Strukturproblemen, jedenfalls nicht an ihnen ausschließlich. Denn eine sinnvolle Matrixstruktur aufzubauen, bedeutet noch lange nicht, dass diese auch in der Praxis funktionieren wird.

Diagnose

Eine seriöse Diagnose ist daher ein zwingend erforderlicher Ausgangspunkt für darauf folgende Verbesserungsschritte. Wir gehen dabei von den Symptomen aus – wo genau reicht die Leistung der Organisation nicht aus, wo wird Wirkung verschenkt? Meist gelingt es schnell, die wichtigsten Pain Points herauszuarbeiten. Denn die Mitarbeitenden in Organisationen haben auch ohne ausgefeilte Diagnostik ein gutes Gespür für ihre Herausforderungen. Neben Interviews nutzen wir unseren erprobten Organization Scan, um uns rasch ein Bild der wichtigsten Herausforderungen einer Matrixorganisation zu machen.

Optimierung

Liegt dieser Befund vor, so kann ein iterativer Prozess der konkreten Arbeit an Verbesserungen zusammen mit den beteiligten Führungskräften und Mitarbeitenden starten. Unserer Überzeugung nach ist es besser, schnell erste Verbesserungen zu erreichen, als sich in einer akademischen 100-%-Diagnose aller möglichen Schwachstellen zu verlieren. Wir nutzen unser Vorgehen von Organizational Sprints, in denen die Beteiligten mit unserer Unterstützung für klar definierte und priorisierte Herausforderungen konkrete Lösungsideen entwickeln und diese in einem strukturierten Prozess erproben und verbessern. Bisweilen werden strukturelle Herausforderungen oder übergeordnete Treiber (z. B. unklare Mandate, konfligierende Ziele) sichtbar, die nicht lokal, sondern nur von den zuständigen Führungskräften gelöst werden können – und an diese eskalieren wir die Themen dann. Zumeist liegen die Herausforderungen aber eben nicht in strukturellen, regelbasierten Bereichen, sondern in Verhaltens- und Einstellungsfragen.

Praxisbeispiel: Matrixorganisation einführen

Die erfolgreiche Transformation in eine Matrixorganisation braucht weit mehr als einen neuen Organisationschart. Eine völlig neue Zusammenarbeit, eine veränderte Form der Führung und Unternehmenskultur sowie das Neuerlernen von umstrukturierten Prozessen und Systemen sind erforderlich. Die Einführung einer Matrixorganisation ist alles andere als trivial. Bestenfalls sollte sie durch erfahrene Organisationsexpert:innen begleitet werden, da Führungsorganisationen mit dieser Aufgabe überfordert wären. Allerdings ist es erforderlich, sämtliche Stakeholder partizipativ in die Erarbeitung und Umsetzung des Transformationsprozesses einzubinden. Nur so können sich von Beginn an Akzeptanz und Identifikation mit den neuen Strukturen einstellen. Dabei empfiehlt sich grundsätzlich eine iterative und dynamische Vorgehensweise über verschiedene Phasen:

Phase 1: Blaupause definieren
Phase 2: Projektaufsatz
Phase 3: Go-Live-Vorbereitung
Phase 4: Go Live
Phase 5: Agile und kontinuierliche Justierung

Wir unterstützen Sie gern!

Wir hoffen, unser Artikel konnte Ihnen interessante Impulse für Ihre Herausforderungen geben. Gerne unterstützen wir auch Sie dabei, leistungsfähige Matrixorganisationen zu entwerfen und erfolgreich umzusetzen – oder die Leistungsfähigkeit ihrer Matrixorganisation zu verbessern. Kontaktieren Sie dafür gern unsere Experten Philip Semelmayer oder Dr. Axel Sauder. Wir freuen uns, gemeinsam mit Ihnen eine Lösung für Ihre speziellen Anliegen zu entwickeln.

Dr. Axel Sauder
Dr. Axel Sauder
Partner
Philip Semelmayer
Philip Semelmayer
Associate Principal

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