Organizational Sprint – Organisatorische Leistungsreserven ausschöpfen
Die Leistungsfähigkeit einer Organisation ist notwendige Voraussetzung für ihren Erfolg. Dazu müssen Organisationen sich immer wieder auf Veränderungen einstellen. Neue Kundenanforderungen, neue Wettbewerber, veränderte Erwartungen knapper Talente erfordern auch organisatorische Anpassungsfähigkeit. Gelingt die Anpassung nur noch eingeschränkt, so nimmt die Leistungsfähigkeit einer Organisation ab. Das kann sich in vielen Symptomen äußern:
- Das Wachstum liegt regelmäßig unter dem Marktwachstum.
- Produktivität und Profitabilität bleiben hinter den Wettbewerbern zurück.
- Die Innovationskraft lässt erkennbar nach.
- Die Organisation tut sich schwerer mit der Reaktion auf Kundenwünsche.
- Innerorganisatorische Konflikte nehmen mehr Raum ein.
- Die Zahl der Ausfälle und Kündigungen steigt, offene Stellen bleiben länger unbesetzt.
Bei der Frage, wie die Leistungsfähigkeit einer Organisation wieder gesteigert werden kann, fällt schnell das Schlagwort „Reorganisation“. Gleichzeitig schrecken viele Unternehmen vor dieser Option zurück – oft aus guten Gründen, denn eine Reorganisation ist aufwändig, langwierig und geht häufig zunächst mit einer Verschlechterung der organisatorischen Performance einher.
Für die Entscheidung pro oder contra Reorganisation hilft eine sorgfältige Analyse der Hürden, die mehr Leistung aktuell verhindern. Liegen ihnen gravierende strukturelle Probleme zugrunde, ist eine Reorganisation sinnvoll. Häufiger aber stellt sich heraus, dass es sogenannte „weiche“ Faktoren sind, die die Leistung einer Organisation bremsen: Festhalten an etablierten, aber weniger produktiven Formen der Zusammenarbeit in Teams, ungelöste Schnittstellenkonflikte, fehlende Klarheit in der Ausrichtung auf gemeinsame Ziele. In diesen Fällen hilft der große Umbau wenig oder bestenfalls mittelbar.
Zielführender – und noch dazu deutlich flexibler und risikoärmer – ist die Arbeit an den konkreten Ursachen, die Zusammenarbeit und Führung als wesentliche Faktoren mitdenkt. Auf diese Weise werden die beiden am häufigsten genannten Fallstricke für verfehlte Transformationsziele umgangen: unzureichende Kommunikation (77 Prozent) und mangelnde Führung (73 Prozent). Statt die gesamte Organisation umzukrempeln, setzt der Organizational Sprint bei deren unausgeschöpften Leistungsreserven an. Zugleich stärkt er Zusammenhalt und gemeinsame Entwicklung, weil alle Beteiligten von Anfang an mitgenommen werden.
Was ist der Organizational Sprint?
Der Organizational Sprint ist ein Vorgehen, mit dem die Leistungsfähigkeit Ihrer Organisation schnell und spürbar verbessert wird, ohne dabei das Tagesgeschäft zu behindern. Mit dem Organizational Sprint identifizieren und beheben wir nicht nur die relevanten Leistungshürden Ihrer Organisation. Wir befähigen vielmehr auch das Top-Team und die ganze Organisation, das Verfahren adaptiver Verbesserung selbst anzuwenden. So können Sie die Ursachen neu entstehender Leistungshürden fortlaufend identifizieren und im Sinne einer lernenden Organisation zeitnah beseitigen. Das gelingt in drei Schritten.
Diagnose durchführen
Hürden identifizieren und gemeinsam priorisieren. Wir führen eine fokussierte Diagnose durch, bewerten gemeinsam die erkannten Leistungshürden in einem Workshop mit dem Top-Team und legen fest, an welchen in der Folge gearbeitet werden soll. Wir stützen uns auf Daten aus unserem Organization Scan und ergänzen je nach Bedarf Interviews, Fokusgruppen oder Daten/Benchmarks. Das Top-Team bleibt über den gesamten Ablauf das zentrale Entscheidungsgremium.
In Sprints arbeiten
Lösungen entwickeln und erproben. Für die wichtigsten Leistungshürden werden in Sprints von 2–4 Wochen Dauer durch die beteiligten Mitarbeitenden Lösungen erarbeitet, sofort erprobt und verbessert. Größere Anpassungen werden durch das Top-Team freigegeben. Im Anschluss werden die nächsten zu bearbeitenden Leistungshürden ausgewählt und im folgenden Sprint bewältigt.
Wirkungsradius erhöhen
Strukturelle Herausforderungen erkennen und angehen. Durch die intensive Arbeit in Sprints werden oft strukturelle, systemische Anpassungsbedarfe offenbar, etwa in der Aufstellung, bei Prozessen und Entscheidungsverfahren. Diese werden für die Geschäftsführung entscheidungsreif aufbereitet und können in der Folge angegangen werden.
Wieso ist der Ansatz erfolgreich?
Mit dem Organizational Sprint erreichen wir regelmäßig signifikante Verbesserung in kurzer Zeit, die nachhaltig Wirkung entfalten. Das vielfach erprobte und bewährte Verfahren ist aus fünf Gründen erfolgreich:
- Führungsgetrieben: Die Führungsteams bleiben in ihrer originären Verantwortung für die Verbesserung der Organisation.
- Fokussiert: In einem schlanken Prozess wird konzentriert an der Auflösung konkreter, priorisierter Herausforderungen gearbeitet.
- Geschäftsbegleitend: Lösungshypothesen werden schnell in realen Geschäftsvorfällen durch die beteiligten Mitarbeitenden entwickelt und erprobt.
- Wirksam: Verbesserungen sind schnell spürbar und befördern in der Folge die Annahme der Veränderungen.
- Komplexitätsadäquat: Übergreifende Herausforderungen werden erkannt und vom Führungsteam und – je nach Thema – den einschlägigen Expert:innen gelöst.
Projektbeispiel – Wie sieht das konkret aus?
Ausgangssituation
Unser Klient sah sich mit immer schneller wechselnden Kundenwünschen, neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen und wachsendem Wettbewerb konfrontiert. Er konnte mit dem Tempo der Markt-Veränderungen nicht mehr mithalten.
Projektziele
- Schnellere Time-to-Market
- Höhere Produktqualität
- Verbesserte Transparenz
Vorgehen
- Mit einer zügigen Analyse (u. a. automatisierte Befragung von Mitarbeitenden und Job-Shadowing) leiteten wir Ansatzpunkte für die Transformation ab.
- Das daraus entstandene Change-Backlog entwickelten wir regelmäßig gemeinsam weiter. In diesem Setting identifizierten wir mit dem Klienten die wichtigsten Hindernisse für die Erreichung der Projektziele.
- Im Rahmen einer schrittweisen agilen Transformation räumten wir die Hindernisse aus dem Weg. Diesen Wandel verstetigten wir über ein Executive-Action-Team (zwei Geschäftsführer sowie sechs Bereichs- und Abteilungsleiter:innen) und eine Change-Agent-Community aus 15 Mitarbeitenden.
Herausforderungen
- Ungewohnter Arbeitsmodus: Kurze, fokussierte Meetings zur Koordination und Entscheidung von Veränderungsinitiativen als neue Form der Zusammenarbeit für das Top-Team etablieren
- Neue Zuständigkeiten: Starre Arbeitsteilung und abgegrenzte Hoheitsgebiete zugunsten abteilungsübergreifender Zusammenarbeit überwinden
- Übergang von Altem zu Neuem: Den Spagat zwischen alter Aufbauorganisation und neuer Ablauforganisation managen
Impact
- Sicherstellung der notwendigen Entwicklungsgeschwindigkeit, um den hohen Marktanteil >25 % gegen neue, innovative Wettbewerber zu verteidigen; erhebliche Steigerung der Qualität bei der Entwicklung neuer Software-Komponenten
- Schrittweise Optimierung der Leistungsfähigkeit der Organisation ohne Reibungsverluste in der Produktion
- Gesteigerte Eigenverantwortung der Mitarbeitenden für die laufende Verbesserung
- Proaktives Vorantreiben eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses durch cross-funktionale Teams
