Global Talent Development at thyssenkrupp
Die neue Talent Development Plattform TD Core
Ein Interview mit Frank Fischer und Dr. Anna Osterspey, People Development & Executives Management bei thyssenkrupp
&c: Bei thyssenkrupp haben Sie kürzlich eine konzernweite Intranet-Plattform zum Talent Development live geschaltet. Was waren Ihre Beweggründe, was die Herausforderungen, denen Sie damit begegnen wollten?
FF: Wir kommen historisch gewachsen aus einer dezentralen, heterogenen HR Landschaft. Personal- und Talententwicklung waren bei uns traditionell in den Business Areas, Business Units bzw. Konzernunternehmen verankert und sehr unterschiedlich aufgestellt. Vor diesem Hintergrund hat unser CHRO die einheitlichere Ausrichtung der Talent Development Aktivitäten als klare Priorität beschrieben. Kurzum, es war an der Zeit, gemeinsame Standards zu setzen und die Landschaft an Talentprogrammen zielgerichtet zu harmonisieren. Wenn wir Talente frühzeitig identifizieren, bedarfsgerecht entwickeln und im Idealfall konzernweit auf neue herausfordernde Stellen besetzen wollen, brauchen wir neben einer einheitlichen Talent Management Systematik auch vergleichbare Spielregeln, Qualitätsstandards und ein übergreifendes Set an Tools & Produkten. Die Plattform dafür ist der Talent Development Core.
&c: Was befindet sich im TD Core ganz konkret?
FF: Talent Management ist für uns bei thyssenkrupp ein Dreiklang: Identifizieren, Entwickeln, Besetzen. Der TD Core greift diesen Dreiklang systematisch auf. Zum einen legt er für alle drei Phasen des Talent Managements wichtige theoretische Grundlagen, sodass wir konzernweit dieselbe Sprache sprechen. Zum anderen stellt der TD Core für jede der drei Phasen qualitativ hochwertige, moderne Instrumente zur Verfügung, z.B. zu den Themen Mentoring, Feedback oder Entwicklungsplanung. Das Produktportfolio kann „plug and play“ genutzt werden, wobei geschäftsspezifische Anpassungen im Bedarfsfall immer möglich sind.
&c: Was waren die größten Herausforderungen bei der Entwicklung des TD Core?
FF: Unser Anspruch war, best-in-class-Tools und Produkte zur Verfügung zu stellen. Bis dato haben wir eher hochwertige Konzepte und Instrumente geteilt, die im Konzern vorhanden waren, klassisches „best-practice sharing“, wobei nicht immer alles state-of-the-art war. Was den TD Core betrifft, so haben wir in Abstimmung mit dem Management Development Council (MD Council), dem Vertreter aller Business Areas und Regional Headquarter angehören, gemeinsam ein qualitativ hochwertiges Portfolio erstellt. Ausschlaggebend für den Erfolg eines solchen Vorgehens ist, auch mal „nein“ zu sagen. Wir behalten uns vor, Input aus der Organisation abzulehnen, der unseren gemeinsamen Qualitätsstandards nicht genügt oder der die Anforderungen des Geschäfts nicht in gewünschtem Maße trifft.
&c: Und wie stellen Sie nun sicher, dass ab jetzt die Produkte im TD Core wirklich genutzt werden.
AO: Durch die gezielte Einbindung des MD Council sind alle TD Core Inhalte letztlich das Ergebnis eines kollektiven Entwicklungs- und Entscheidungsprozesses. Es ist unser gemeinsames Ziel, Talent Management konzernweit zu stärken und in dieser Hinsicht ziehen wir mehr und mehr an einem Strang. Das freut uns sehr. Natürlich zeigt die praktische Anwendung der Produkte, inwieweit unsere zum Teil theoretischen Überlegungen in der Praxis tragen. Dahinter steht ein bewusster Lernprozess, den wir alle gemeinsam durchlaufen und es ist eine Frage der Haltung und der Kultur.
FF: Ergänzend bieten wir begleitende TD Core Trainings für unsere Personal- und Talententwickler an, um die Anwendung so einfach wie möglich zu gestalten und das notwendige Mindset in der Organisation zu verankern. Außerdem sind die immer knapper werdenden HR-Ressourcen in den Geschäftsbereichen ein pragmatischer Faktor. Es kann einfach nicht mehr jeder lokale Personaler ein eigenes Talentprogramm entwickeln, auch wenn das vielleicht Spaß macht.
&c: Wie werden die neu definierten Standards und Produkte bisher von der Organisation angenommen?
FF: Eine gezielte Standardisierung bzw. Harmonisierung ausgewählter Prozesse, konzernweiter Konzepte und Kernprodukte ist nicht gleichzusetzen mit einer unreflektierten Vereinheitlichung im Sinne von „one size fits all“. Uns war immer klar, dass es in den Programmen und Initiativen geschäftsspezifische, funktionale, regionale und unter Umständen sogar lokale Freiheiten geben muss. Beim TD Core geht es um einen gemeinsamen roten Faden, eine gemeinsame DNA. Er beinhaltet bspw. Basic Beliefs, Guiding Principles oder auch Frameworks. Drumherum kann jeder eigene Ideen bauen. Das ist das Prinzip „freedom within a frame“. Übrigens, auch unser CEO hat den Gedanken des TD Core ausdrücklich positiv bewertet und die Community sogar aktiv beworben.
&c: Sie haben mit uns, undconsorten, bei der Entwicklung des TD Core zusammengearbeitet. Wie verlief die Zusammenarbeit, was waren Vor- und Nachteile?
FF: Wir haben die Kooperation sehr geschätzt. Hilfreich war sicherlich, sich zu Anfang ausreichend Zeit für eine saubere Auftragsklärung zu nehmen. Nur so konnten wir dann unter recht hohem Zeitdruck schnell Fortschritte machen. Es war ein iterativer Prozess, bei dem beide Seiten eng verzahnt zusammengearbeitet haben.
AO: Die Herausforderung bestand sicherlich darin, so präzise wie möglich zu arbeiten. Das ist nicht immer im ersten Anlauf gelungen, aber wir haben gemeinsam gelernt. Sinn und Zweck des TD Core ist es, auf den Punkt griffige Kernbotschaften zu formulieren und einen Instrumentenkoffer bereitzustellen, der durch Qualität überzeugt.
&c: Wenn sie zurückblicken auf die Entwicklung von TD Core 1.0, was würden Sie anders machen?
FF: Das ist eine gute Frage. Es fällt mir nichts Offensichtliches ein. Der Erfolg gibt uns Recht, unsere internen Kunden geben uns sehr viel positives Feedback. Man hätte immer früher planen und mehr Zeit einsetzen können, aber unter den Budget- und Ressourcenbedingungen ist das wirklich optimal gelaufen.
&c: Was sind die Pläne für den TD Core 2.0? Wo geht die Reise hin?
AO: Wir werden den Talent Development Core in einen Development Core überführen, sprich Zielgruppe und Radius erweitern.
&c: Eine letzte Frage: Unter welchen Voraussetzungen würden Sie einem anderen Unternehmen empfehlen, einen ähnlichen Weg einzuschlagen?
AO: Zwei Punkte erscheinen mir wichtig: Zum einen sollte es einen ausdrücklichen Willen zur vernetzten Zusammenarbeit geben. Gemeinsame Spielregeln bedeuten immer auch, dass es Einheiten geben kann, die Bewährtes aufgeben und sich für Neues öffnen müssen. Zum anderen denke ich, dass klare Rollen und Verantwortlichkeiten ein wesentlicher Erfolgstreiber sind.
FF: Eine Erkenntnis für mich ist, dass eine Organisation dann agil handeln kann, wenn ein gemeinsames Fundament und ausgewählte Eckpunkte die notwendige Orientierung geben. Das mag zunächst widersprüchlich klingen, ist aber ein zentraler Erfahrungswert.
&c: Vielen Dank für Ihre Zeit und das Gespräch.
