How to make the transformation work?

Organizational Agility

Agil werden – das ist das Ziel vieler Unternehmen. Sie wollen schneller am Markt, näher an den Kunden oder besser in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit sein. Zur Förderung von Agilität werden Mitarbeiter aufwändig geschult, agile Coaches eingestellt oder die organisatorische Struktur angepasst. Und doch bleiben die Erfolge meist hinter den Erwartungen zurück.

Wie kann die Transformation also gelingen? Hierzu haben wir, gemeinsam mit der NewRe, mit Führungskräften und Experten aus unterschiedlichen Bereichen (Innovation, HR, IT, Operations, Strategie und Transformation) im Rahmen eines Apéros in Zürich kurz vor den COVID-19 bedingten Lockdowns diskutiert.

Klare Orientierung auf organisatorische Agilität

Wenn die Transformation zu mehr Agilität gelingen soll, dann muss zunächst geklärt werden, was mit Agilität eigentlich gemeint ist. Dabei unterscheiden wir drei verschiedene Perspektiven:

Philosophie

Welche Einstellungen und Überzeugungen liegen unserem Verhalten und unseren Entscheidungen zugrunde?

Framework und Methodik

An welchen Ansätzen können wir uns auf Team-Ebene oder in einem skalierten Setup orientieren, um unsere (Zusammen-)Arbeit zu organisieren?

Organisatorischer Anspruch

Inwieweit gelingt es der Organisation, zeitnah auf veränderte Marktbedingungen oder Kundenfeedback zu reagieren sowie neue Produktideen schnell umzusetzen?

Ziel jeder agilen Transformation sollte die Steigerung der organisatorischen Agilität sein. Dafür müssen sich Einstellungen von Führungskräften und Mitarbeitern ändern. Selbstverständlich helfen in vielen Fällen bewährte agile Ansätze (z.B. Lean Startup, Kanban, Scrum und XP) oder Skalierungsframeworks (z.B. Kanban Flightlevels, LeSS oder SAFe). Am Ende des Tages muss sich die Agilität jedoch an Ergebnissen messen lassen: Sind wir als Organisation erfolgreicher darin, uns schnell auf unsere Umwelt einzustellen und Feedback zeitnah umzusetzen? Lösen wir unseren organisatorischen Anspruch an mehr Agilität tatsächlich ein?

Stringente Erfolgsorientierung und Zielbild

Agilität ist kein Selbstzweck und sollte auch keine Mode sein, die – koste es, was es wolle – überall den flächendeckenden Einsatz agiler Ansätze verlangt. Entscheidend für eine erfolgreiche agile Transformation ist daher eine klare Perspektive darauf, was genau besser werden soll. Auch sollte klar sein, wie Fortschritt gemessen werden kann, um datenbasiert die Wirksamkeit der Maßnahmen zu überprüfen und nachzusteuern. Diese Perspektive und der „Reason Why“ muss möglichst spezifisch sein und über Floskeln von „einfach schnellerer Time-To-Market“ oder „deutlich besser zusammenarbeiten“ hinausgehen. Unsere Erfahrung zeigt, dass ein gemeinsames und möglichst präzises Verständnis davon, warum Agilität wesentlich für das eigene Unternehmen ist und weshalb genau agile Denk- und Arbeitsweisen gefördert werden sollen, für den Erfolg elementar ist.

Präzises Verständnis bedeutet jedoch keine detaillierte Blaupause, sondern eher eine möglichst klare Definition der zu erreichenden organisatorischen Fähigkeiten. Agile Frameworks und Good-Practices („Spotify, ick hör Dir trapsen“) können als Inspiration und Startpunkt dienen, sollten aber nicht dogmatisch nach Schema F durchdekliniert werden. Auf dieser Grundlage müssen dann spezifische Ansätze und Erfolgsdimensionen für die Situation des Unternehmens entwickelt werden.
Lernender Prozess

Ein stringentes Zielbild und eine regelmäßig überprüfte Roadmap (die sich an den sieben Dimensionen organisatorischer Agilität orientiert) helfen, einen lernenden Prozess in Gang zu setzen, der selbst agilen Prinzipien folgt. Herzstück sind hypothesenbasierte, sorgfältig konzipierte Tests: Von welchen Veränderungen und Experimenten sind wir überzeugt, dass Sie uns helfen als Organisation agiler zu werden? Es startet nun ein Kreislauf von Inspect & Adapt mit Überprüfung der Ergebnisse der Tests.

Hierbei lernt die Organisation erfahrungsbasiert welche Rahmenbedingungen angepasst werden müssen, um erfolgreich zu sein. Ein solches Vorgehen kann auch helfen, mit einer typischen Herausforderung einer Transformation umzugehen: die paradoxe Erwartung an das obere Management, sehr genau den Zielzustand der Transformation zu beschreiben – während sie genau verstehen, dass dies aufgrund der Komplexität des Vorhabens nicht in vollem Umfang möglich ist.

Stehen auch Sie vor ähnlichen Fragestellungen? Gerne tauschen wir uns mit Ihnen über Ihre spezifischen Erfahrungen und Herausforderungen aus und begleiten Sie während Ihrer Transformation zu einer agileren Organisation.

Axel Sauder
Axel Sauder
Partner, Leitung Organizational Practice