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Trends in Performance Management revisited


Im Performance Management werden einige Trends immer wieder kontrovers diskutiert: Individuelle Ziele und Boni abschaffen, Verzicht auf Ratings und vor allem viel mehr Feedback – all das kommt vielen Unternehmen bekannt vor. Auch bei einer Reihe unserer Klienten beobachten wir Anpassungen oder gar die komplette Neuauflage von Performance-Management-Systemen. Doch was ist geblieben vom Hype um eine „Revolution" des PM? Gemeinsam mit Top-Managern aus über 20 Unternehmen haben wir in unserem Round Table Bilanz gezogen und auch einen Blick in die Zukunft geworfen. Dabei standen vor allem vier Themen im Fokus:

Effektive Zielsetzung


Das klassische Performance Management geht von individuellen Zielen aus, die in einem komplexen Kennzahlensystem verortet sind. Hier gilt „weniger ist mehr“. Eine transparente und klare Handlungsorientierung für die betroffenen Mitarbeiter kann nur durch einfache und eingängige Zielvorgaben erreicht werden – auch wenn diese die Realität nicht zu 100% abbilden.

Ziele auf Unternehmensebene, die niemand versteht, sind unbrauchbar.

Auch werden bei vielen Unternehmen mittlerweile individuelle Zielsysteme durch Kollektivziele ergänzt. Diese sollten zwar die übergeordnete Unternehmensstrategie widerspiegeln, aber gleichzeitig auf einer Ebene verortet sein, mit der sich die Mitarbeiter identifizieren können. Das Kollektivziel „EBIT des Gesamtunternehmens“ ist aus Anreizperspektive für einen Teamleiter zu hinterfragen.

Optimierte Ratings


Ratings, also die Zuspitzung einer Beurteilung auf eine Zahl oder andere Einordnung werden gerade von vielen Unternehmen durchaus medienwirksam abgeschafft. Hauptargumente sind vor allem deren zum Teil demotivierende Wirkung und eine zu geringe Entwicklungsorientierung.

Doch es gibt auch viele Stimmen, die vor einem Verlust von Objektivität und Transparenz warnen – „Schattenratings“ könnten schließlich an die Stelle eines kontrollierten Systems treten. Auch „Zwischenlösungen“ sind im Spiel, z.B. das Rating einzelner Dimensionen ohne jedoch eine Zusammenfassung zu einer einzigen Zahl je Mitarbeiter vorzunehmen.

Ratings zwingen Führungskräfte unangenehme Gespräche zu führen, die sie sonst vielleicht vermeiden würden.

Eine allgemeingültige Lösung gibt es auch hier nicht. Einige Faktoren können aber zur höheren Effektivität von Ratings beitragen. Ein wesentlicher Aspekt hierbei ist es, dem „Überraschungseffekt“ am Ende des Jahres vorzubeugen – durch gemeinsame Reflexion über den Leistungsstand des Mitarbeiters.

Performance Management sollte – auch wenn Ratings genutzt werden – nicht nur einmal im Jahr „auf dem Radarschirm“ sein. Zusätzlich stellt sich auch die Frage nach den psychologischen Implikationen von Ratingskalen.

Wieviele Kategorien gibt es, wie sind sie definiert und in welchem Kontext werden sie den Mitarbeitern erklärt? Hier sind beim Design nicht nur inhaltliche, sondern auch kommunikative Gesichtspunkte zu beachten.

Motivierende Anreizsysteme


Boni, die an individuelle Zielerreichung gekoppelt sind, können Silodenken befördern, einen Tunnelblick auf die individuellen Ziele fördern und teamübergreifende Zusammenarbeit behindern. Daher forcieren viele Unternehmen gerade deren Abschaffung. Die veränderten Präferenzen der „Generation Y“ und der „Millenials“ tragen dazu nicht unerheblich bei.

Auch eine Individualisierung von Anreizsystemen nach den Wünschen der Mitarbeiter kann ein wichtiges Instrument zur Motivation, Retention und zum Employer Branding sein, ermöglicht es doch eine Passgenauigkeit von Anreizen zu verschiedenen Lebensphasen, Präferenzen und Karrieremodellen.

Gute Leistung muss belohnt werden – aber nicht notwendigerweise mit Geld.

Allerdings gib es auch hier noch offene Fragen zu Umsetzung solcher „Caféteria-Systeme“ – vor allem vor dem Hintergrund enger gesetzlicher Rahmenbedingen.

Wirksames Feedback


Feedback kurz vor Weihnachten erscheint vielen Unternehmen aber auch vielen Mitarbeitern nicht mehr zeitgemäß. Auch das Konzept des disziplinarischen Vorgesetzten als einzigem Feedbackgeber verliert unter dem Aspekt zunehmender Team- und Projektarbeit an Relevanz. Als eine Antwort auf diese Entwicklungen wird 360°-Feedback gesehen.

Doch wie muss es gestaltet sein, damit es der Entwicklung der Feedbackempfänger tatsächlich dient?

Feedback ist viel mehr als Performance Management.

Mögliche Ansatzpunkte sind die Fokussierung auf einzelne zentrale Diskussionspunkte, das Wechseln von Feedbackgebern bei jedem „Durchgang“, die Möglichkeit für den Feedbackempfänger über Transparenz oder Anonymität des Feedbacks selbst zu entscheiden, eine Entkopplung des Dialogs von formellen Konsequenzen oder die Unterstützung der Abläufe durch digitale Lösungen.


Fazit

Einmal mehr hat unser Round Table gezeigt, dass die Trends im Performance Management für eine umfangreiche – und wichtige – Diskussion über die bisherigen Paradigmen gesorgt haben. Viele Konzepte werden bereits umgesetzt. Dabei zeigt sich, dass viele Wege nach Rom führen und es nicht „die eine“ Lösung gibt. Diese muss sich weiterhin nach den individuell festgelegten Zielen von Performance Management, der Unternehmenskultur, den betrachteten Zielgruppen, und nicht zuletzt den Führungsfähigkeiten der Manager, die für die Umsetzung entscheidend sind, ausrichten.

Danke!

Wir bedanken uns bei allen teilnehmenden Unternehmen, die diese Veranstaltung zu einem gelungenen Austausch gemacht haben. Ein besonderer  Dank gebührt auch unserem Co-Gastgeber Deutsche Bahn für die ausgezeichnete Zusammenarbeit in der Vorbereitung und Durchführung des Round Tables.