undconsorten LLP

"Die Botschaft sollte auf eine Textseite passen."
Parken und die Zukunft der Mobilität: APCOA-CEO Philippe Op de Beeck über die Herausforderung, eine Vision für sein Unternehmen zu erarbeiten, die Management und Mitarbeiter gleichermaßen motiviert.


APCOA Facts
  • Nr.1 in Europa bezogen auf die Anzahl der Standorte und Stellplätze

  • Vertreten in 13 Ländern in über 1000 Städten

  • ca. 9000 Standorte mit über 1500 EV Ladestationen

  • ca. 1,5 Millionen Stellplätze

  • Umsatz von über 1 Milliarde Euro

APCOA ist der führende Anbieter von Parkraumlösungen in Europa. Zusammen mit undconsorten hat der Konzern seine Vision, Mission und strategische Roadmap für die Mobilität von morgen geschärft. Im Interview liefert APCOA-CEO Philippe Op de Beeck Einblicke in das gemeinsame Projekt und eine Antwort auf die Frage, warum Parken die Fortbewegung in der Zukunft maßgeblich mitbestimmt.

Philippe, vor gut einem Jahr hat das APCOA Top-Managementteam eine neue Vision, Mission und Strategie für den Konzern entwickelt. Was war eure Motivation, diesen Prozess anzuschieben?

Philippe Op de Beeck: Als wir den Prozess begonnen haben, war ich fast ein Jahr CEO. Die Anfangsphase war davon geprägt, Kosten zu senken und das Team zu erneuern. Doch dann ging es auch bald darum, in Wachstum zu investieren, um die Firma auf ein anderes Geschwindigkeitsniveau zu bringen. In diesem Zug stellte sich dann aber auch schnell die Frage, was APCOA im Vergleich zu anderen Anbietern auszeichnet. Darauf hatten wir keine richtige Antwort, außer vielleicht, dass wir die Größten in Europa sind.

Was waren die größten Herausforderungen, mit denen ihr konfrontiert wart, um zu einer guten Vision und einer prägnanten Mission zu kommen?

Philippe Op de Beeck: Besonders herausfordernd war es, unsere ambitionierte Strategie, Vision und Mission so deutlich und prägnant zu formulieren, dass alle Ebenen vom Senior Management bis zum Mitarbeiter gleichermaßen motiviert werden. Auch das war wirklich anspruchsvoll.

"Um alle Zielgruppen im Unternehmen anzusprechen, haben wir die Botschaft so auf den Punkt gebracht, dass sie auf eine Textseite passt."
Was habt ihr nach Abschluss des Prozesses konkret getan, um die Inhalte innerhalb der Organisation zu kommunizieren?

Philippe Op de Beeck: Wir veranstalten jedes Jahr eine „Top100 Convention“, auf der die Top-Führungskräfte von APCOA zusammenkommen. Bis zu diesem Termin mussten wir fertig sein, um das Ergebnis vorstellen zu können. Darüber hinaus nutzen wir ein Format namens „CEO Connection“, das sich an die Managementebenen in den verschiedenen Ländern richtet. Da sehe ich übers Jahr verteilt viele Manager aus allen Ebenen und den unterschiedlichen Funktionen.

Weil die nachhaltige Verankerung nur über „repeat, repeat, repeat“ funktioniert, sind der intensive Austausch und die Diskussion wichtig. Deshalb musste das Ergebnis unserer Arbeit auch etwas sein, das eine gewisse Stabilität mitbringt und nicht innerhalb der nächsten zwei Jahre wieder geändert werden muss. Auch darin lag eine Herausforderung: Etwas zu entwickeln, das inhaltlich spezifisch ist, aber gleichzeitig den nötigen Raum für Interpretation lässt und kontinuierliche Weiterentwicklung ermöglicht.

Wie habt ihr diese Gratwanderung bewältigt?

Philippe Op de Beeck: Unsere Strategie basiert immer auf den gleichen Bausteinen, unabhängig vom Land. Die Umsetzung orientiert sich aber an den spezifischen Gegebenheiten der Regionen und liegt in den Händen der Verantwortlichen in den Ländern. Zum Beispiel sind wir in Deutschland Marktführer, mit einer hohen Angebotsdichte und fast 300.000 Parkplätzen; dementsprechend wichtig ist für uns in diesem Markt der Fokus auf den Endkunden. In den Niederlanden sind wir dagegen viel kleiner, da hat für uns vor allem die Beziehung zu unseren Kooperationspartnern einen hohen Stellenwert.

Welche Rolle spielen in diesem Kontext neben der Strategie Vision und Mission?

Philippe Op de Beeck: Die Vision definiert, wie wir als Organisation werden möchten. Sie zu erarbeiten war durchaus anspruchsvoll, insbesondere im Hinblick auf das Wording. Denn die Beschreibung musste einfach und klar sein und dennoch einen ambitionierten Zielzustand beschreiben – sonst wäre die Vision ja schon Realität. Mit "Connecting Parking and Mobility" ist uns das sehr gut gelungen.

Die Ableitung der Mission hingegen war einfacher. Sie umreißt im Wesentlichen unser Operating Model. Dessen Kernbestandteile gibt es schon relativ lange, beispielsweise sind wir kein Eigentümer von Parkhäusern, sondern Operator. Von unserer übergeordneten Vision und Mission für APCOA können die Länder zwar nicht abweichen, haben aber auch hier die Freiheit, eigene Akzente zu setzen, die ihre individuelle Situation berücksichtigen.

Wie hat sich die externe Wahrnehmung von APCOA, etwa durch Kunden, Partner oder Investoren, mit der neuen Vision, Mission und Strategie verändert? Welche Rückmeldung gab es bisher?

Philippe Op de Beeck: Das Feedback von außen ist bisher wirklich sehr gut. Das liegt vor allem an der Deutlichkeit und Klarheit des Ergebnisses. Unabhängig davon, ob man mit Vermietern, Automobilherstellern, der Politik, Städten oder Kommunen spricht.

"Die Strategie ist primär auf unsere direkten Kunden ausgerichtet. Aber auch für den Endkunden, der unsere Parkangebote nutzt, wird sehr schnell deutlich, wie er davon profitiert."
Was sind die Stimmen aus der Organisation und vor allem – was sagen die Mitarbeiter?

Philippe Op de Beeck: Auch die Mitarbeiter finden sich sehr gut in Vision, Mission und Strategie wieder, insbesondere, weil sie schnell erkennen, wie sie bei der Umsetzung helfen können. Um das präsent zu halten haben wir die Kernbestandteile auch visuell in allen Büros verankert. Dennoch stelle ich auch fest, dass trotz stetiger Wiederholung noch nicht alle Mitarbeiter alle Inhalte kennen – aber das ist eben auch ein Prozess.

Welche Rolle hat das Leadership-Team im Prozess gespielt – auch im Vergleich zu dir? Wie habt ihr das Team eingebunden und Strategie, Vision und Mission von APCOA abgestimmt?

Philippe Op de Beeck: Das Projekt wurde sehr stark vom Topteam aus mir als CEO, unserem CFO und unserem CCO (Chief Commercial Officer) getrieben. Aber wir haben das gesamte Leadership-Team schnell über gemeinsame Workshops eingebunden und bei konkretem Bedarf auch die Verantwortlichen für das operative Geschäft. Wichtig ist ja, dass sich auch die Länder und Funktionen wiederfinden, ihren Input beisteuern und hinter dem gemeinsamen Endprodukt stehen.

Welchen Mehrwert kann ein externer Berater hier bieten?

Philippe Op de Beeck: Wir sind keine Organisation, in der viele Konzepte auf dem weißen Papier entstehen. undconsorten hat uns vor allem geholfen, unsere Ideen zu strukturieren und uns im Prozess zu disziplinieren, so dass wir die sehr engen zeitlichen Vorgaben einhalten konnten. Zusätzlich habt ihr die wirklich schwierigen Fragen gestellt, mit denen wir uns auseinandersetzen mussten – und das mit einer hohen Kompetenz bei den strategischen Themen.

"Das war teilweise schmerzhaft, aber auch absolut notwendig."

Gerade an dieser Stelle laufen viele Projekte mit Externen schief: Wenn man einen Berater hat, der nur genau das macht, was man ihm sagt, aber das Team nicht wirklich führt und keine eigene Perspektiven reinbringt, bringt es nichts. Das habt ihr sehr gut gemacht.

Würdest du das Projekt nochmal in gleicher Weise angehen?

Philippe Op de Beeck: Ja, unbedingt. Mir fällt auch spontan nichts ein, was wir anders machen würden. Vielleicht könnten wir die operative Ebene zu Beginn der Kommunikation noch stärker einbinden, da haben wir vor allem über Formate wie Newsletter kommuniziert. Der Verstetigungs- und Verankerungsprozess ist aber in solchen Projekten nie wirklich abgeschlossen. Das heißt: Wir müssen kontinuierlich dranbleiben, gerade in unserer dezentralen Organisation mit 5.500 Mitarbeitern an fast 9.000 Standorten in 13 Ländern.

Hast du eine Lieblingsanekdote zum Prozess, die du mit uns teilen möchtest?

Philippe Op de Beeck: Die Kehrseite zu guten Leitbildern haben wir bei unserem Offsite-Workshop in einem kleinen Burghotel am Neckar erlebt. Das Motto des Hotels lautete „Kompetenz, Charme und Tradition“. An den zwei Tagen gab es aber eigentlich Probleme mit allem, nur die Tradition hat gestimmt, denn die ganze Ausstattung war uralt. Der Workshop selbst war für uns sehr wichtig. Wir haben uns intensiv mit der Frage beschäftigt, wofür wir stehen wollen. Das war ein schmerzhafter Prozess, der uns aber zu einem sehr guten Ergebnis geführt hat.

Finale Frage: Parken in 30 Jahren eigentlich mehr oder weniger Autos?

Philippe Op de Beeck: Das ist wirklich die „Million Dollar Question“. Die genaue Entwicklung kann man nicht vorhersagen, aber wenn autonomes Fahren wirklich auf höchstem Niveau Realität wird und gleichzeitig Autos vollelektrisch unterwegs sind, wird aus meiner Sicht die Anzahl der Autos eher zunehmen. Durch den Einsatz von Technologie wird individuelle Mobilität dann deutlich günstiger, auch im Vergleich zum öffentlichen Nahverkehr.

"Ich glaube auch, dass es in der Zukunft nur noch wenig kostenlosen Parkraum geben wird, auch am Straßenrand."

Das hängt unter anderem damit zusammen, dass immer mehr Städte wie etwa Oslo Innenstadtbereiche komplett für Nicht-Anwohner sperren und sich das Parking-Geschäft somit auch in die Vororte verlagert. Auch in den Parkhäusern wird sich einiges verändern, dort wird das Dienstleistungsangebot deutlich steigen. Wir haben zum Beispiel schon ein Pilotprojekt mit Amazon mit sogenannten „Delivery Walls“ gestartet, an denen Kunden ihre Pakete entgegennehmen können. Bis Mobilität aber wirklich „fully connected“ ist, wird es sicherlich noch eine Weile dauern.