undconsorten LLP

Performance Management als Wachstumstreiber für Mitarbeiter und Unternehmen
Philip Schetter, Managing Director von Aurora Europe, und Sarah Husinec, Director Human Resources Europe, erklären in unserem Interview, wie sie ihr Performance-Management-System aufgesetzt haben, um den Anforderungen eines schnell wachsenden Start-ups gerecht zu werden und was sie sich davon für die Zukunft des Unternehmens versprechen.


Ausgehend vom Start-up seid Ihr gerade in einer Phase starken Wachstums. Was sind hierbei Eure größten Herausforderungen?

Sarah Husinec & Philip Schetter
Aurora Europe


Philip Schetter: Da medizinisches Cannabis ein neuer Markt ist, spielen regulatorische Faktoren eine große Rolle – die je nach Land unterschiedlich sind. Wir expandieren gerade in verschiedene neue Länder und bauen dort unsere Organisation auf, was dazu führt, dass wir ein Portfolio an Organisationen mit sehr unterschiedlichen Reifegraden haben. Außerdem arbeiten wir mehr und mehr daran, wohldosiert Strukturen und Prozesse einzuführen. So möchten wir mehr Effizienz schaffen, ohne Unternehmertum zu verlieren. Aus all dem ergeben sich für uns immer neue und sich ständig wandelnde Anforderungen – das macht Spaß, ist aber auch eine große Herausforderung.

Sarah Husinec: Mit den organisatorischen Veränderungen geht die Rekrutierung sehr vieler neuer Mitarbeiter einher. Diese neuen Mitarbeiter wollen wir gut onboarden und langfristig an uns binden, aber gleichzeitig auch unsere besondere Kultur erhalten. Dabei müssen wir uns außerdem darum kümmern HR-Prozesse einzuführen, die skalierbar sind und den Anforderungen verschiedener Länder und auch unserer Muttergesellschaft gerecht werden.

Sarah Husinec & Philip Schetter
Aurora Europe


Ein Thema, das Ihr gerade angegangen seid, ist die Implementierung eines neuen Performance-Management-Systems. Welches Ziel wolltet Ihr damit erreichen?

Philip Schetter: Dazu muss man die Entwicklung von Aurora verstehen. Als kleines Start-up hatten wir anfangs eher informelle Feedbackkanäle. Doch wir haben gemerkt, dass das ab einer gewissen Größe nicht mehr reicht. Deshalb war es uns wichtig, zusätzlich zum informellen Feedback professionelle Strukturen für den Austausch über Performance und Entwicklung zu etablieren.

Das Thema Entwicklung der Mitarbeiter steht hierbei für uns besonders im Fokus. Im Zuge der Transition vom Start-up zum Mittelständler und dann hoffentlich zu einem noch größeren Unternehmen, möchten wir so viele Mitarbeiter wie möglich auf die neu entstehenden Führungspositionen entwickeln, damit sie gemeinsam mit uns das Unternehmen prägen. Uns liegt viel daran, unser Wachstum nicht nur durch externe Einstellungen zu gestalten. Grundlage dafür ist es, viel häufiger und zielorientierter mit unseren Mitarbeitern über ihre Entwicklung zu sprechen.

Euer neues Performance-Management-System baut stark auf die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeitenden. Warum habt Ihr Euch für diese Lösung entschieden?

Philip Schetter: Insbesondere in einer starken Wachstumsphase sollen die Mitarbeiter motiviert werden, die entsprechenden Chancen für sich zu identifizieren und zu ergreifen. Deshalb lassen wir sie selbst ihre Entwicklungsziele und die nächsten Entwicklungsschritte definieren. Ich bin gespannt darauf, wie sich die Leute weiterentwickeln wollen und welche Potenziale da noch schlummern – das hören wir viel besser, wenn wir sie selbst fragen.

„Ich halte es für sinnvoll, dass es verstärkt die Aufgabe der Mitarbeiter wird, ihre eigene Karriere voranzutreiben – sie sollen der Unternehmer für sich selbst werden.“

Sarah Husinec: Uns ist bewusst, dass das für einige Mitarbeiter, eine sehr neue Aufgabe ist. Wir sind noch am Anfang der Implementierung, aber das, was wir bisher sehen, zeigt, dass alle diese Herausforderung gut annehmen und umsetzen. Wir erkennen bereits, dass es Personen gibt, die sich nicht im Sinne einer Karriere nach oben, sondern vorrangig inhaltlich weiterentwickeln möchten. Um dazu explizit ins Gespräch zu kommen, können die Mitarbeiter nicht nur kurzfristige Entwicklungsziele, sondern auch ihre mittelfristigen Karrierewünsche angeben. So möchten wir jeden Einzelnen nach seinen individuellen Bedarfen fördern.

Die Aurora Europe GmbH und ihre Tochtergesellschaft Aurora Deutschland GmbH ist der größte Importeur, Exporteur und Vertreiber von medizinischem Cannabis in der Europäischen Union. Sie versorgen mit medizinischen Cannabisprodukten Patienten in Europa. Aurora Deutschland hat im April 2019 die maximale Anzahl von Lizenzen zum Anbau von medizinischem Cannabis in einem Ausschreibungsverfahren des Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte gewonnen (BfArM). Seit 2017 ist Aurora Europe eine Tochtergesellschaft des kanadischen Lizenzproduzenten (LP) für medizinisches Cannabis, Aurora Cannabis Inc.

Euer neues System setzt auf einen halbjährlichen Rhythmus mit einem ausführlichen Reviewgespräch zum Ende des Geschäftsjahres und einem Entwicklungsgespräch nach einem halben Jahr. Wie habt Ihr diesen Rhythmus festgelegt?

Die Aurora Europe GmbH und ihre Tochtergesellschaft Aurora Deutschland GmbH ist der größte Importeur, Exporteur und Vertreiber von medizinischem Cannabis in der Europäischen Union. Sie versorgen mit medizinischen Cannabisprodukten Patienten in Europa. Aurora Deutschland hat im April 2019 die maximale Anzahl von Lizenzen zum Anbau von medizinischem Cannabis in einem Ausschreibungsverfahren des Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte gewonnen (BfArM). Seit 2017 ist Aurora Europe eine Tochtergesellschaft des kanadischen Lizenzproduzenten (LP) für medizinisches Cannabis, Aurora Cannabis Inc.

Sarah Husinec: Insbesondere in unserem Geschäft, wo in einem Jahr so viel passiert wie bei anderen in sieben, wäre ein klassischer jährlicher Rhythmus zu lang. Es ist entscheidend, die Mitarbeiter in der Jahresmitte aufzufangen und ihnen Möglichkeiten zu geben, andere Maßnahmen zu ergreifen oder einfach nur zu sagen: „Du bist auf dem richtigen Weg.“

Ihr habt Euch entschieden feste Elemente von Upward- und Peer-Feedback einzubauen – für alle Führungskräfte im Unternehmen inklusive der Geschäftsführer. Was wollt Ihr damit erreichen?

Philip Schetter: Das Upward-Feedback hilft uns als Führungsmannschaft, frühzeitig den Puls der Organisation zu messen und falls notwendig gegenzusteuern oder Dinge zu verstärken, die als positiv wahrgenommen werden. Das ist ein Versprechen, dass wir unseren Mitarbeitern gegeben haben. Im August werden wir es das erste Mal für uns Geschäftsführer durchführen und dann gilt es, damit gut umzugehen und die Ergebnisse spürbar umzusetzen. Das ist eine große Aufgabe für uns alle, gerade in so hektischen Zeiten.

„Insbesondere in einer starken Wachstumsphase ist es entscheidend, dass Führungskräfte eine Rückmeldung erhalten, um sich gezielt zu entwickeln.“

Sarah Husinec: Das Upward-Feedback verbinden wir mit einem Peer-Feedback der Führungskräfte untereinander. So möchten wir dafür sorgen, dass es weiterhin viel Austausch zwischen den Führungskräften gibt und sich eine Führungsmannschaft formiert, die gemeinsam wächst.

Wie haben die Mitarbeiter und Führungskräfte auf die Einführung des Upward- und Peer-Feedbacks reagiert?

Sarah Husinec: Durchweg positiv. Wir haben uns bewusst entschieden, dies nicht mit einem Rating zu verbinden, sondern offene Fragen zu nutzen. So erhalten wir einen Einblick in das, was die Leute tatsächlich bewegt.

Im Rahmen der Einführung des neuen Performance Managements habt Ihr in Feedback-Trainings investiert – für die Führungskräfte, aber auch für alle Mitarbeiter. Was war Eure Motivation dafür?

Sarah Husinec: Transparenz stand für uns im Vordergrund – wir wollten, dass die Mitarbeiter wissen, was auf sie zukommt und welche Ziele damit verfolgt werden. Gerade für Mitarbeiter, die noch keinerlei Erfahrungen mit Ratings oder formalen Reviewgesprächen gemacht haben, wollten wir Raum für ihre Fragen und Sorgen geben.

Philip Schetter: Neben der Erläuterung des Systems haben wir in den Trainings einen Schwerpunkt auf das Thema Feedback gelegt. Wir ermutigen jeden zu gegenseitigem Feedback. Dazu haben wir jetzt allen Werkzeuge an die Hand gegeben, wie vielleicht auch delikatere Themen angesprochen werden können. Das ist wertvoll für alle Arten des Feedbacks – upward oder downward, formell oder informell.

Wir von undconsorten haben Euch sowohl bei der Ausgestaltung des Systems als auch bei der Konzeption und Durchführung der Trainings unterstützt. Was war aus eurer Sicht der größte Mehrwert dieser Zusammenarbeit?

Philip Schetter: Bei der Entscheidung für die Zusammenarbeit mit undconsorten war für uns der integrierte Beratungsansatz entscheidend. Wir wollten niemanden, der etwas über unseren Kopf hinweg entwickelt oder uns einfach eine Standardlösung auf den Hof stellt. Stattdessen brauchten wir einen Berater, der uns hilft, ein System zu entwickeln, das unseren spezifischen Anforderungen gerecht wird. Uns war außerdem klar, dass dieses Thema mehr als nur der Entwicklung eines Konzepts bedarf. Deshalb haben wir uns bewusst für jemanden entschieden, der inhaltliche Beratung in einer Hand mit Training und Coaching anbietet.

Sarah Husinec: Wir dürfen auch nicht vergessen, dass die Entwicklung und Implementierung des neuen Systems im Tagesgeschäft passiert ist. Deshalb war es für uns wichtig, einen externen Partner zu haben, mit dem wir pragmatisch arbeiten und schnell zu einem Endprodukt kommen.

Ihr seid mitten in der Implementierung des ersten Zyklus des neuen Performance Managements. Wie geht es damit weiter?

Philip Schetter: Für uns ging es darum, schnell ein rundes und funktionierendes System zu haben, das skalierbar ist. Dann können wir bei Bedarf in den nächsten Jahren nachjustieren, profitieren jedoch jetzt schon von den Effekten.

„Wir agieren da klar mit einem 80/20-Ansatz – in einem dynamischen Umfeld wie dem unsrigen wird es nicht die perfekte Lösung geben.“

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Dr. Corinna Regnery
Associate Principal