AI-Transformation: Wer verantwortet was, wenn AI in die Breite geht?
Eine Rollenverteilung, die sich bewährt
Nach unserer Beobachtung kommen Organisationen besonders weit, wenn drei Verantwortungsbereiche klar verteilt sind.
- Erstens übernehmen Führungskräfte und Prozessverantwortliche in den Fachbereichen die fachliche Gestaltung: Sie denken Prozesse vom gewünschten Ergebnis her, priorisieren, welche Prozesse zuerst neu gestaltet werden, und stellen Mitarbeitende für die gemeinsame Arbeit daran bereit.
- Zweitens schaffen IT-Verantwortliche das technische Fundament: Architektur, Daten, Integration in die Kernsysteme und Sicherheit.
- Drittens legt ein AI-Governance-Gremium fest, innerhalb welcher Leitplanken Teams eigenständig experimentieren dürfen, ohne jede Idee einzeln genehmigen zu lassen.
Dazwischen bilden sich gerade neue Rollen und Gremien heraus:
- Eine verantwortliche Person für die AI-Transformation, ob als Head of AI, AI Transformation Lead oder aus einer Strategierolle heraus. Entscheidend ist weniger der Titel als das Mandat, Prioritäten über Bereichsgrenzen hinweg zu setzen.
- AI-Verantwortliche in den Bereichen, die Anwendungsfälle identifizieren, Fachwissen einbringen und die Umsetzung im eigenen Bereich tragen.
- Eine bauende Einheit, häufig als AI Hub, AI Taskforce oder AI Factory bezeichnet, in der Technik-, Daten- und Methodenkompetenz gebündelt ist. Sie macht Prozesse gemeinsam mit den Bereichen AI-fähig und baut Prototypen. Oft sitzt sie bewusst außerhalb der IT, damit sie nicht im Tagesgeschäft des Betriebs untergeht. Dann wird die Arbeitsteilung mit der IT zum kritischen Pfad: Die Einheit baut, die IT prüft und integriert. Wo das gut läuft, hat die IT ein Interesse daran, dass die Prototypen in den Betrieb kommen, und übersetzt für die Fachseite. Wo es weniger gut läuft, sieht die IT Prototypen erst, wenn sie fertig sind, und kann nur noch prüfen statt mitzugestalten.
- Ein AI-Governance-Board, in dem Geschäft, IT, HR, Betriebsrat und Datenschutz zusammenkommen. Es setzt den Rahmen, entscheidet Grundsatzfragen einmal statt in jedem Projekt neu und ist der Ort, an dem Sorgen aus der Belegschaft früh eine Adresse finden.
Mitbestimmung als Organisationsfrage
Sobald AI nicht mehr nur vorschlägt, sondern ausführt, berührt fast jeder Prozess Kontrolle, Daten und häufig auch Arbeitsplätze. An der Schwelle ändern sich damit auch die Change-Bedarfe: Vor der Skalierung probieren einzelne Mitarbeitende freiwillig AI-Werkzeuge aus. Mit der Skalierung führt AI Prozesse in der Breite aus, für viele Mitarbeitende und ohne Wahl. Aus Neugier wird Sorge, und die Fragen werden konkreter: Wer kontrolliert, was der Agent tut? Welche Daten sieht er? Was passiert mit meiner Stelle?
Mitbestimmung ist deshalb an der Schwelle nicht nur ein Compliance-Thema, sondern eine Organisationsfrage mit drei Stellschrauben.
- Ebene: Wird über einen Rahmen verhandelt, etwa eine Rahmenvereinbarung zum Einsatz von AI-Agenten mit klaren Grundsätzen zu Daten, Kontrolle und Qualifizierung, oder über jeden Einzelfall?
- Zeitpunkt: Sitzt der Betriebsrat im Governance-Board und sieht Prototypen, sobald sie greifbar werden, oder bekommt er das fertige Konzept? Wie diese frühe Prüfung je Prototyp im Design Sprint aussehen kann, beschreiben wir in AI-first-Prozessdesign.
- Besetzung: Sprechen Fachbereich, IT und HR mit einer Stimme, oder erlebt die Arbeitnehmerseite drei verschiedene Versionen des Vorhabens? Wer hier früh eine gemeinsame Linie findet, klärt Validierungsfragen deutlich schneller und gewinnt in jedem weiteren Projekt Geschwindigkeit.
Die Personalfunktion hat in diesem Rahmen eine tragende Rolle, weil dort die Fragen zusammenlaufen, an denen die Skalierung im Alltag hängt: Welche Rollen verändern sich, welche Kompetenzen brauchen Mitarbeitende und Führungskräfte, wie sieht Führung aus, wenn ein Teil des Teams aus Agenten besteht, und wie wird Beteiligung organisiert? HR bringt diese Fragen in den Rahmen ein und kann Betriebsrat und Datenschutz früh an den Tisch holen. Was das für die Aufstellung der HR-Funktion selbst bedeutet, beschreiben wir in unserem Beitrag Die KI-zentrierte Organisation.
Was differenziert den undconsorten-Ansatz?
undconsorten verbindet die Skalierung von AI mit einer klaren Rollenverteilung zwischen Fachbereichen, IT, HR und Governance. Wir unterstützen Organisationen dabei, bereichsübergreifende Verantwortung für Priorisierung und Prozessgestaltung zu etablieren, eine wirksame AI-Einheit aufzubauen und Mitbestimmung, Datenschutz sowie Qualifizierung frühzeitig in die Umsetzung einzubinden. So wird AI-Transformation nicht zum isolierten Technologieprojekt, sondern zu einer handlungsfähigen Organisationsarchitektur, die Innovation ermöglicht, Vertrauen schafft und AI nachhaltig in die Breite bringt.
Sechs Fragen zur Selbsteinschätzung
1. Gibt es bei uns eine Person mit dem Mandat, AI-Prioritäten über Bereichsgrenzen hinweg zu setzen?
2. Wer baut bei uns tatsächlich, und wie ist die Arbeitsteilung mit der IT geregelt?
3. Innerhalb welcher Leitplanken dürfen unsere Bereiche eigenständig ausprobieren?
4. Sitzen Betriebsrat und Datenschutz in einem Gremium, das den Rahmen setzt, oder prüfen sie Einzelfälle?
5. Wissen unsere Führungskräfte, was sich an ihrer Rolle ändert, wenn Agenten Teil des Teams werden?
6. Trägt unsere heutige Aufteilung auch dann noch, wenn aus drei Pilotprojekten ein Programm mit zehn Prozessen wird?
Lassen Sie uns diskutieren:
Wie ist die Verantwortung für AI bei Ihnen verteilt, und wo knirscht es? Wir tauschen uns gerne mit Ihnen darüber aus.
