Leadership-Modell für Holdings mit Portfoliounternehmen gestalten
Sie wollen Führung in Ihren Portfoliounternehmen stärken und zugleich einen gemeinsamen Rahmen für die Holding schaffen? Wir entwickeln mit Holding und Portfoliounternehmen ein Leadership-Modell, das klare Verhaltenserwartungen beschreibt, Verantwortlichkeiten klärt und unterschiedliche Grade an Autonomie berücksichtigt.
Im Erstgespräch ordnen wir Ihre Ausgangslage ein: Was soll sich durch das Modell verändern, welche Führungsebenen müssen beteiligt werden und wie lässt es sich in bestehende Führungs- und Steuerungsprozesse integrieren?
Wann ist ein Leadership-Modell für Ihre Holding sinnvoll?
Ein gemeinsames Leadership-Modell ist besonders hilfreich, wenn mehrere Portfoliounternehmen eigenständig handeln sollen, Führung und Erfolg aber nach nachvollziehbaren gemeinsamen Prinzipien verstanden werden müssen. Ein konkreter Anlass kann sein, dass bestehende Führungsleitlinien zu abstrakt bleiben, neue Portfoliounternehmen integriert werden oder sich Verantwortlichkeiten zwischen Holding und Portcos verändern.
Was liegt am Ende vor?
Je nach Ausgangslage umfasst das Ergebnis:
- ein gemeinsam abgestimmtes Führungsverständnis für die Holding und die beteiligten Portfoliounternehmen
- konkrete, beobachtbare Verhaltensanker statt abstrakter Werteformulierungen
- eine geklärte Beteiligungs- und Entscheidungslogik für die Entwicklung und Freigabe
- eine Verankerungslogik, die relevante Führungs- und Performance-Prozesse berücksichtigt
- Materialien für die anschließende Reflexion und Einführung in den Führungsteams
Welche Bausteine sinnvoll sind, hängt davon ab, ob zunächst ein gemeinsamer Rahmen entstehen oder ein bestehendes Modell weiterentwickelt werden soll.
Was differenziert den undconsorten-Ansatz?
Ein Leadership-Modell für Holdings muss gemeinsame Orientierung schaffen, ohne die unternehmerische Verantwortung der Portfoliounternehmen zu nivellieren. undconsorten verbindet die Perspektive der Holding mit dem Alltag der Portcos und entwickelt Prinzipien und Verhaltensanker in Koproduktion mit den relevanten Führungskräften. So entsteht ein Rahmen, der Orientierung gibt und zugleich an bestehende Führungs- und Steuerungsprozesse anschließt.
Was ist ein Leadership-Modell im Holding-Kontext?
Ein Leadership-Modell ist ein dokumentierter, verbindlicher Rahmen aus Führungsprinzipien, dazugehörigen Commitments und beobachtbaren Verhaltensankern (Behavior Anchors). Es beschreibt typischerweise drei Ebenen: das Führen der Organisation (Leading the Organisation), das Führen anderer (Leading Others) und die Selbstführung (Leading Self). In Holding-Strukturen mit mehreren Portfoliounternehmen dient es als gemeinsame Referenz, auf die sich Holding und Portcos trotz unterschiedlicher operativer Freiheitsgrade beziehen können.
Von einer reinen Leitbild- oder Werte-Charta unterscheidet sich ein Leadership-Modell durch seinen Verhaltensbezug: Es macht konkret, welches Handeln in Führungssituationen erwartet wird, statt abstrakte Werte zu formulieren.
Braucht Ihre Holding ein Leadership-Modell, ein Führungskräfteentwicklungsprogramm oder beides?
Ein Leadership-Modell und ein Führungskräfteentwicklungsprogramm erfüllen unterschiedliche Aufgaben. Das Modell definiert den gemeinsamen Referenzrahmen: Welche Führungsprinzipien gelten für Holding und Portfoliounternehmen? Welche Verantwortung bleibt dezentral, welche Erwartungen gelten verbindlich über alle Einheiten hinweg? Und welches Verhalten soll in konkreten Führungssituationen sichtbar werden?
Ein Entwicklungsprogramm baut darauf auf. Es unterstützt Führungskräfte dabei, die vereinbarten Prinzipien in der Praxis anzuwenden - etwa in der Zusammenarbeit mit Geschäftsführungen, bei Priorisierungs- und Entscheidungsfragen, in Feedbackgesprächen oder in der Steuerung von Veränderung.
Für Holdings ist häufig ein schrittweises Vorgehen sinnvoll: Zunächst entsteht ein gemeinsamer, anschlussfähiger Rahmen. Anschließend können ausgewählte Führungsteams oder Portfoliounternehmen die Anwendung in ihren jeweiligen Kontexten reflektieren und weiterentwickeln. So wird Führungskräfteentwicklung nicht als isolierte Maßnahme angelegt, sondern konsequent mit der Führungs- und Steuerungslogik der Holding verbunden.
Wann braucht eine Holding ein einheitliches Leadership-Modell?
Der Bedarf entsteht typischerweise, wenn zwei Entwicklungen zusammentreffen: Portfoliounternehmen erhalten mehr unternehmerische Autonomie, gleichzeitig muss die Holding sicherstellen, dass Führung und Erfolg über alle Einheiten hinweg vergleichbar verstanden werden. In familiengeführten Beteiligungsholdings und Private-Equity-Strukturen verschärft sich dieser Bedarf zusätzlich durch die hohe Zahl an Stakeholdern mit eigenem Entscheidungsanspruch.
Ein zusätzlicher Auslöser ist häufig eine vorangegangene Phase wirtschaftlicher oder organisatorischer Underperformance: Sie erzeugt den Druck, Führungsverantwortung und Erfolgskriterien neu und einheitlich zu definieren, bevor weitere Autonomie vergeben wird. In vergleichbaren Transformationsprojekten zeigt sich, dass ein klares Leadership-Modell die Voraussetzung dafür ist, Dezentralisierung ohne Kontrollverlust zu ermöglichen.
Wie läuft die Entwicklung eines Leadership-Modells ab?
Die Entwicklung folgt einer nachvollziehbaren Vorgehenslogik mit vier Phasen:
1. Kickoff und Diagnose
Ein Workshop mit dem Führungsteam (Direct Team) setzt den Rahmen; anschließend erfassen strukturierte Interviews mit Stakeholdern aus Holding und Portfoliounternehmen Sichtweisen auf Führung, Erfolg und Zusammenarbeit.
2. Analyse und Synthese
Die Interviewergebnisse werden ausgewertet und zu ersten Modellhypothesen verdichtet.
3. Gemeinsame Entwicklung
In Arbeitsworkshops mit dem Lenkungskreis sowie Feedback-Workshops mit Personalverantwortlichen, Geschäftsführungen und Finanzverantwortlichen der Holding und der Portfoliounternehmen wird das Modell gemeinsam ausgearbeitet und geschärft.
4. Finalisierung und Verankerung
Nach Konsolidierung des Feedbacks entsteht das finale Framework inklusive Implementierungslogik sowie Workshop-Unterlagen, die für Reflexions- und Informationssessions genutzt werden.
Welche Voraussetzungen unterstützen die Verankerung?
Für die Verankerung sind drei Punkte zu klären:
Wer wird beteiligt und wer entscheidet?
Welche Erwartungen und Zielkonflikte müssen berücksichtigt werden?
Und in welchen Führungs-, Feedback- oder Performance-Prozessen soll das Modell genutzt werden?
Diese Fragen sollten früh geklärt und im Prozess überprüft werden. Sie schaffen eine klare Vorgehensbasis, garantieren aber nicht allein die spätere Wirksamkeit.
Woran erkennen Holdings einen geeigneten Partner für die Entwicklung eines Leadership-Modells?
Die Entwicklung eines gemeinsamen Leadership-Modells ist mehr als die Erarbeitung eines Leitbilds. Sie berührt die Verteilung von Verantwortung zwischen Holding und Portfoliounternehmen, die Erwartungen an Geschäftsführungen und Führungskräfte sowie die Frage, wie gemeinsame Prinzipien in unterschiedlichen Geschäftskontexten wirksam werden können.
Bei der Auswahl eines Beratungspartners sollten Eigentümer:innen, Aufsichtsgremien und Holding-Führungsteams insbesondere darauf achten, ob dieser:
- die strategische Rolle der Holding und die unternehmerische Autonomie der Portfoliounternehmen gleichermaßen berücksichtigen kann,
- Führung, Governance und bestehende Steuerungsprozesse miteinander verbindet,
- konkrete, beobachtbare Verhaltenserwartungen statt allgemeiner Werteformulierungen entwickelt,
- sensible Interessen unterschiedlicher Stakeholder strukturiert einbinden kann,
- und eine realistische Verankerungslogik entwickelt, die über die Veröffentlichung eines Modells hinausgeht.
undconsorten entwickelt Leadership-Modelle in Koproduktion mit den relevanten Führungskräften aus Holding und Portfoliounternehmen. Dadurch entstehen keine zentral vorgegebenen Regeln ohne Praxisbezug, sondern ein gemeinsamer Rahmen, der Orientierung schafft und unterschiedliche Grade von Autonomie bewusst berücksichtigt.
Der nächste Schritt: Ihre Ausgangslage gemeinsam einordnen
In einem Erstgespräch betrachten wir gemeinsam, welche Führungsfragen das Modell beantworten soll, wer mitentwickeln und wer entscheiden muss und woran Sie später erkennen wollen, dass das Modell im Alltag ankommt. So entsteht eine belastbare Grundlage für Umfang, Beteiligung und Verankerung.
