Leadership-Modell für Holdings mit Portfoliounternehmen: Vorgehen, Nutzen, nächste Schritte
Ein Leadership-Modell für eine Holding mit Portfoliounternehmen definiert einen gemeinsamen Rahmen aus Prinzipien, Verhaltenserwartungen und Verantwortlichkeiten, der über alle Führungsebenen hinweg gilt – von der Holding-Spitze bis in die einzelnen Portfoliounternehmen. Es entsteht in einem strukturierten Prozess aus Stakeholder-Diagnose, Co-Creation mit Entscheidungsträger:innen und einer klaren Verankerungslogik. Ergebnis ist ein Framework, das Autonomie in den Portfoliounternehmen ermöglicht, ohne ein einheitliches Verständnis von guter Führung und Erfolg aufzugeben. Wer diesen Rahmen entwickeln will, sollte im nächsten Schritt ein Erstgespräch anfragen, um Ausgangslage und Vorgehen konkret zu besprechen.
Was ist ein Leadership-Modell im Holding-Kontext?
Ein Leadership-Modell ist ein dokumentierter, verbindlicher Rahmen aus Führungsprinzipien, dazugehörigen Commitments und beobachtbaren Verhaltensankern (Behavior Anchors). Es beschreibt typischerweise drei Ebenen: das Führen der Organisation (Leading the Organisation), das Führen anderer (Leading Others) und die Selbstführung (Leading Self). In Holding-Strukturen mit mehreren Portfoliounternehmen dient es als gemeinsame Referenz, auf die sich Holding und Portcos trotz unterschiedlicher operativer Freiheitsgrade beziehen können.
Von einer reinen Leitbild- oder Werte-Charta unterscheidet sich ein Leadership-Modell durch seinen Verhaltensbezug: Es macht konkret, welches Handeln in Führungssituationen erwartet wird, statt abstrakte Werte zu formulieren.
Wann braucht eine Holding ein einheitliches Leadership-Modell?
Der Bedarf entsteht typischerweise, wenn zwei Entwicklungen zusammentreffen: Portfoliounternehmen erhalten mehr unternehmerische Autonomie, gleichzeitig muss die Holding sicherstellen, dass Führung und Erfolg über alle Einheiten hinweg vergleichbar verstanden werden. In familiengeführten Beteiligungsholdings und Private-Equity-Strukturen verschärft sich dieser Bedarf zusätzlich durch die hohe Zahl an Stakeholdern mit eigenem Entscheidungsanspruch.
Ein zusätzlicher Auslöser ist häufig eine vorangegangene Phase wirtschaftlicher oder organisatorischer Underperformance: Sie erzeugt den Druck, Führungsverantwortung und Erfolgskriterien neu und einheitlich zu definieren, bevor weitere Autonomie vergeben wird. In vergleichbaren Transformationsprojekten zeigt sich, dass ein klares Leadership-Modell die Voraussetzung dafür ist, Dezentralisierung ohne Kontrollverlust zu ermöglichen.
Wie läuft die Entwicklung eines Leadership-Modells ab?
Die Entwicklung folgt einer nachvollziehbaren Vorgehenslogik mit vier Phasen:
1. Kickoff und Diagnose
Ein Workshop mit dem Führungsteam (Direct Team) setzt den Rahmen; anschließend erfassen strukturierte Interviews mit Stakeholdern aus Holding und Portfoliounternehmen Sichtweisen auf Führung, Erfolg und Zusammenarbeit.
2. Analyse und Synthese
Die Interviewergebnisse werden ausgewertet und zu ersten Modellhypothesen verdichtet.
3. Co-Creation
In Working Sessions mit dem Steering Committee (SteerCO) sowie Feedback-Workshops mit CPO- und CEO/CFO-Kreisen wird das Modell gemeinsam ausgearbeitet und geschärft.
4. Finalisierung und Verankerung
Nach Konsolidierung des Feedbacks entsteht das finale Framework inklusive Implementierungslogik sowie Workshop-Unterlagen, die für Reflexions- und Informationssessions genutzt werden.
Welche Erfolgsfaktoren entscheiden über die Verankerung?
Drei Faktoren bestimmen maßgeblich, ob ein Leadership-Modell tatsächlich wirksam wird:
Frühe Klärung der Beteiligungslogik: Wer wird beteiligt, wer entscheidet – diese Trennung muss vor Projektstart feststehen, insbesondere wenn CEO- und CFO-Kreise eng eingebunden werden sollen.
Aktives Stakeholder-Management: In Holding-Strukturen mit ausgeprägtem Einbezugsanspruch einzelner Stakeholder ist strukturiertes Erwartungsmanagement kein Nebeneffekt, sondern kritischer Erfolgsfaktor des Projekts selbst.
Verankerung über den Rollout hinaus: Ein Modell entfaltet erst Wirkung, wenn es in nachgelagerten Prozessen wie Performance Management systematisch gespiegelt wird.
Diese Faktoren sind unabhängig vom jeweiligen Fallbeispiel zu beobachten und lassen sich vor Projektstart in einer Vorgehenslogik gemeinsam festlegen.
Nächster Schritt
Autonomie in den Portfoliounternehmen und ein einheitliches Verständnis von guter Führung schließen sich nicht aus – sie brauchen einen gemeinsamen Rahmen aus Prinzipien, Verhaltenserwartungen und Verantwortlichkeiten. Im Erstgespräch klären wir gemeinsam, welcher Stakeholder-Kreis und welcher Umfang für ein Leadership-Modell in Ihrer Holding-Struktur angemessen ist.
