Mehr Wert auf Mitarbeiterbindung legen

Viele Unternehmen kämpfen derzeit mit steigender Fluktuation von Mitarbeitenden. Das wird außerdem in einer Vielzahl von Geografien, Branchen und Berufsgruppen deutlich. Für viele Organisationen stört dies die Stabilität ihres Geschäftsmodells oder gefährdet es sogar vollständig. In diesem Artikel diskutieren wir die Bedeutung für die DACH-Region, identifizieren gemeinsame Ursachen und heben wichtige Hebel hervor, um Mitarbeitende langfristig zu binden und zu halten.

Was ist Mitarbeiterbindung?

Eine starke Mitarbeiterbindung ist die Fähigkeit einer Organisation, ihre Mitarbeitende im Unternehmen zu halten und so die Nachhaltigkeit ihres Personals und damit ihrer Betriebsabläufe zu gewährleisten. Die Folge einer erfolglosen Bindung ist eine erhöhte Fluktuation, die sich in einer hohen Mitarbeiterwechselrate äußert. Wir unterscheiden zwischen erwünschter und unerwünschter Fluktuation: Erwünschte Fluktuation ist beabsichtigt und betrifft Mitarbeitende, deren Verhalten und/oder Ergebnisse nicht den Erwartungen des Unternehmens entsprechen, aus welchen Gründen auch immer. Im Gegensatz dazu steht die unerwünschte Fluktuation, die gegen die Absicht der Organisation erfolgt. Sie wird verursacht, wenn gut performende, qualifizierte Mitarbeitende ihre Stellen kündigen. Ihr Verlust geht einher mit dem Verlust von Wissen, Erfahrung und sozialen Netzwerken jedes einzelnen Mitarbeitenden. In diesem Artikel setzen wir dieses Phänomen der erhöhten Fluktuation, auch bekannt als „große Kündigungswelle“ oder „der große Austritt“, in den Kontext der allgemeinen Transformation der Belegschaft und bieten Ihnen gezielte Maßnahmen, um Ihre Mitarbeitende zu halten und die Fluktuation einzudämmen..

Die Gründe für den wachsenden Fachkräftemangel sind vielfältig und interdependent. Laut 44% der Arbeitgeber weltweit ist die Ursache früh im Bildungssystem zu finden. Schulen und Universitäten sind nicht in der Lage, zukünftige Arbeitskräfte mit den Fähigkeiten auszustatten, die sie benötigen, um den Herausforderungen der Arbeitswelt von morgen gerecht zu werden, und können sich zudem nicht schnell genug an die sich rasch ändernden Anforderungen der Unternehmen in einer VUCA-Umgebung anpassen. Darüber hinaus beeinflussen globale demografische Trends den Arbeitsmarkt, da die Gesellschaft altert. In Deutschland wird sich die Anzahl der Menschen im Alter von 65 Jahren und älter von 2020 bis 2030 verdreifachen. Gleichzeitig tritt die Generation Z in den Arbeitsmarkt ein, und mit ihr vollzieht sich ein Wandel der Werte und Prioritäten.

Letztendlich geht es um Menschen – was Menschen motiviert zu bleiben, ist die Kultur in ihren Teams und ob sie einen Sinn in dem sehen, was sie tun.

Die große Kündigungswelle begann 2021, ausgelöst durch Sicherheitsbedenken aufgrund der COVID-19-Pandemie und dem Wunsch nach flexibleren Arbeitsmöglichkeiten. Dies führte zu Beginn einer erhöhten Mitarbeiterfluktuation und einer Globalisierung der Talente. Gleichzeitig begannen viele Menschen, ihre persönliche Situation, einschließlich Wohnort, Freizeit, flexible Arbeitszeiten, betriebliche Altersvorsorge und persönlichen Zielen, höher zu bewerten als vor der Pandemie. Dies gilt insbesondere für Angehörige der Generation Z, die einen immer größeren Teil der Gesamtarbeitskraft ausmachen werden. Daher sehen sich Arbeitgeber mit einem zunehmenden Anforderungskatalog konfrontiert, den sie erfüllen müssen, um Talente anzuziehen und – noch wichtiger – eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung zu schaffen.

40 % der Mitarbeitenden möchten ihre Positionen innerhalb der nächsten sechs Monate verlassen.

Quelle: McKinsey, bezieht sich auf Mitarbeitende in den USA

Die Konsequenzen von ungewollter Fluktuation für Arbeitgeber in allen Branchen sind enorm: Zunächst ist ungewollte Fluktuation sehr teuer. Die resultierenden Kosten werden durch die Dauer der Stellenvakanz und damit verbundene reduzierte Produktivität, Rekrutierungskosten für einen neuen Mitarbeitenden für die vakante Position sowie deren Einarbeitung und Schulung beeinflusst. Da derzeit die Budgets für die Rekrutierung steigen, wird die Frage nach der Nachhaltigkeit dieser Ausgaben noch relevanter.

Neben diesen eher leicht zu berechnenden Kosten gibt es einen weiteren wichtigen Nachteil der ungewollten Fluktuation: Ihre Auswirkung auf die Kolleginnen und Kollegen. Die bestehenden Mitarbeitenden Verbleibende Mitarbeiter müssen die Stellenvakanz abdecken, was möglicherweise zu Überstunden und Fehlern führt, die ihre Moral, die gesamte Kultur und das Arbeitsklima beeinträchtigen. Auch kann der Weggang eines Teammitglieds sie dazu motivieren, ihre eigene Rolle und Position in Frage zu stellen, was möglicherweise zu noch mehr Fluktuation führt. Daraus folgt, dass eine effektive Mitarbeiterbindung ein kluger Weg ist, die Talentlücke zu schließen und Fluktuationskosten zu vermeiden.

Das Ersetzen eines hochqualifizierten Mitarbeitenden kann bis zu 400 % seines Jahresgehalts kosten.

Quelle: Deloitte

In Deutschland und der DACH-Region ist die Situation weniger gravierend als in den USA, jedoch zeigt der Trend in eine ähnliche Richtung und könnte bald ebenso besorgniserregend sein. Ein Grund für dieses Phänomen könnte in den unterschiedlichen Mentalitäten, kulturellen und gesellschaftlichen Normen sowie akzeptierten Verhaltensweisen liegen: Ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Sicherheit, der hohe Stellenwert von langfristigen Bindungen und Mitarbeiterloyalität prägen unsere (bisherige) Denkweise. Ob sich diese Mentalität ändert, können wir noch nicht sagen. Jedoch werden die während der Pandemie reduzierten Rekrutierungsaktivitäten in Kombination mit der natürlichen Mitarbeiterfluktuation und dem demografischen Wandel den Fachkräftemangel verschärfen. Dies ist ein entscheidender Faktor und sollte als Warnsignal betrachtet werden, um nun mehr Augenmerk auf die Mitarbeiterbindung zu legen.

Wie versteht man Mitarbeiterfluktuation und geht damit um?

Um Fluktuation zu verstehen und anzugehen, beobachten wir eine zunehmende Diskrepanz zwischen der Nachfrage und dem aktuellen Zustand hinsichtlich der Anzahl und Fähigkeiten der Mitarbeitenden. Einige Branchen, wie Tourismus und Transport, sind stärker betroffen als andere – insbesondere weil COVID die Fragilität dieser Industrien und somit ihre Arbeitsverträge aufgezeigt hat. Doch das zugrundeliegende Problem bleibt für alle Branchen relevant.

Um diese Herausforderungen zu bewältigen, müssen Organisationen die Motivationsfaktoren ihrer Mitarbeitenden besser verstehen und eine überzeugende Strategie zur Mitarbeiterbindung entwickeln. Wir definieren eine effektive Bindung als das Ergebnis eines kontinuierlichen Vergleichs des Mitarbeitenden zwischen persönlichen Vorlieben und der aktuellen Arbeitssituation. Dabei werden auch verfügbare Jobalternativen berücksichtigt. Es ist jedoch zu bedenken, dass die Wahrnehmung der eigenen Möglichkeiten und Chancen nicht unbedingt mit der Realität übereinstimmen muss – sei es in Bezug auf die aktuelle Position oder die Qualität und Anzahl verfügbarer Alternativen.

Die Verantwortung für das Retention Management ist in vielen Organisationen unklar oder diffus verteilt.

Viele Arbeitgeber haben kein klares, datenbasiertes Verständnis der Einflussfaktoren auf effektive Mitarbeiterbindung und die Gründe für erhöhte Fluktuation. Das einfache Messen der Mitarbeiterzufriedenheit kann eine strukturierte Analyse des Abwanderungsrisikos nicht ersetzen. Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, dass es keine klare Verantwortung für das Retention Management gibt. Während Talentakquise und Weiter- & Umschulung klar in der HR-Funktion angesiedelt sind, ist die Verantwortung für die Bindung diffus auf die Schultern der Führungskräfte verteilt – oft ohne dass diese ihre Bedeutung kennen oder kommunizieren.

Eine strukturierte Analyse der Einflussfaktoren ist für die effektive Mitarbeiterbindung notwendig. Typischerweise gibt es drei Kategorien von Bindungsfaktoren: Erstens gibt es individuelle Faktoren, die persönliche Vorlieben, Werte und Erwartungen umfassen. Der eigene wahrgenommene Einfluss, Erfolg und Wertschätzung sowie Veränderungen in der Lebenssituation sind weitere Hebel, die als individuell eingestuft werden können, auch wenn einige davon kaum vom Arbeitgeber beeinflusst werden können. 

Zweitens gibt es organisatorische Faktoren, die vom Unternehmenszweck und der Marke bis zu den tatsächlichen Arbeitsaufgaben und darüber hinaus zu Vergütung und Zusatzleistungen reichen. Die tägliche Arbeitsrealität, die von Teams und Kolleginnen und Kollegen geprägt wird, sowie Möglichkeiten für Lernen und Entwicklung sind ebenfalls wichtig. 

Drittens gibt es das Element der alternativen Angebote. Seine Bedeutung wird klar, wenn man über die Macht eines attraktiven Angebots nachdenkt, das auf dem Tisch eines hochqualifizierten Arbeitnehmers liegt. Ist das Gras nicht immer auf der anderen Seite grüner? Als Reaktion auf diesen sehr menschlichen Instinkt müssen Organisationen individuell entscheiden, welche Hebel sie betätigen wollen.

Wenn es um die Bindung geht, liegt es am Manager: Menschen treten Unternehmen bei und verlassen Vorgesetzte

Quelle: undconsorten Umfrage unter 50+ C-Level Managern zum Thema Workforce Transformation

Wie entwickelt man eine erfolgreiche Bindungsstrategie?

Das Ziel der Bindungsstrategie eines Unternehmens sollte es sein, maßgeschneiderte und zielgerichtete Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung zu identifizieren, die den Bedürfnissen der Mitarbeitenden entsprechen und positive Anreize zu schaffen, sodass sie im Unternehmen bleiben. In einem idealen Fall sollten solche Strategien auch sogenannte "Quiet Quitters" ansprechen. Das sind Mitarbeitende, die ihre Positionen nicht aktiv kündigen, aber nur das Minimum ihrer Aufgaben erfüllen, aufgrund von persönlicher Resignation oder mangelnder Motivation.

Schritt 1: Bewusstsein

Eine Bindung zum Unternehmen kann durch ein Bewusstsein für die Bedeutung von Mitarbeiterbindung aufgebaut werden. Binden Sie Schlüsselpersonen wie den CEO, den CHRO und ausgewählte Führungskräfte ein.

Die Grundlage für eine individuelle Bindungsstrategie und zufriedene Mitarbeitende sind die richtigen Daten. Es ist daher wichtig, Daten innerhalb Ihrer Organisation zu sammeln, wie zum Beispiel die Fluktuationsrate und die Gründe dafür. Währenddessen können Sie bereits wichtige Erkenntnisse gewinnen: Sammelt Ihre Organisation überhaupt die benötigten Daten? Und wenn ja, ist die Datenerfassung konsistent über verschiedene Abteilungen und Funktionen hinweg? Gibt es Diskrepanzen zwischen Prozessen (z.B. obligatorische Austrittsinterviews) und der Realität (z.B. die meisten Austrittsinterviews finden nicht statt) – und wenn ja, warum? Externe Benchmarks könnten Ihnen ebenfalls helfen, die Gründe für die Fluktuation besser zu verstehen.

In dieser ersten Phase klärt das Bindungsteam seine Wahrnehmung der aktuellen Situation und entwickelt eine Sicht auf den Handlungsbedarf und eine gemeinsame Vision des angestrebten Endprodukts.

Schritt 2: Transparenz

Sammeln Sie Daten, um Abwanderungstreiber zu analysieren und zu identifizieren. Beziehen Sie Mitarbeitende aus verschiedenen Funktionen, Hierarchieebenen und Regionen ein.

In dieser Phase werden die erforderlichen Daten gesammelt und (falls nötig) aus verschiedenen Quellen beschafft. Es ist wichtig, zwischen qualitativen und quantitativen Hebeln zu unterscheiden: Fühlen sich Ihre Mitarbeitende wertgeschätzt und werden ihre Anstrengungen anerkannt? Wie stark ist die Verbindung zum jeweiligen Team und Vorgesetzten? Quantitativ gesehen, wie viel zahlen Sie im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern? Wie viele alternative Optionen haben Ihre Mitarbeitende (oder vielmehr wie viele alternative Optionen denken sie, dass sie haben)? Durch den Vergleich dieser Daten mit deinem angestrebten Endprodukt aus Phase 1 können Sie die größten Lücken identifizieren, die Mitarbeitende zum Verlassen veranlassen.

In dieser zweiten Phase wird eine datenbasierte Lückenanalyse zwischen dem aktuellen und dem angestrebten Zustand durchgeführt, die ein klares Bild über die Ursache-Wirkungsbeziehung in verschiedenen Teilen Ihrer Organisation ergibt.

Schritt 3: Aktion

Bewerten und priorisieren Sie Treiber und entwerfen Sie einen maßgeschneiderten Aktionsplan. Eine externe Sichtweise kann Ihnen helfen, die häufigsten Treiber zu identifizieren. Zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren – wir helfen gerne!

Nun sollten Sie Ihre Sicht auf das Bindungsproblem kontextualisieren und die nächsten Schritte festlegen. Es ist wichtig, so viele Menschen wie möglich über alle Hierarchieebenen hinweg einzubeziehen. Wo wird die Verantwortung für die Bindung angesiedelt sein? Wer muss noch beitragen und wie? Wie wird die Bindungsstrategie kommuniziert und an wen? Das Ergebnis Ihrer Bemühungen wird ein organisationspezifischer Katalog praktischer Maßnahmen und ein klarer Fahrplan zur Implementierung sein.

Diese dritte Phase soll langanhaltende Effekte in Ihrer Organisation schaffen. Die richtigen Probleme mit den richtigen Maßnahmen anzugehen, wird Ihnen helfen, ein attraktiver Arbeitgeber zu werden, die Bindung von Mitarbeitenden zu garantieren und die Werkzeuge zur Bindung Ihrer Top-Talente bereitzustellen.