Ein unternehmensweites Verhaltensmodell aus Ihrer Strategie ableiten
Ihre Strategie verlangt mehr Kundennähe, schnellere Entscheidungen oder stärkere Zusammenarbeit, doch bestehende Werte und Führungsleitlinien übersetzen das nicht in konkretes Verhalten? Wir entwickeln mit Ihnen ein unternehmensweites Verhaltensmodell, das strategische Prioritäten in beobachtbare Erwartungen für den Arbeitsalltag übersetzt. Das Modell wird so dimensioniert, dass es verständlich bleibt und an die Prozesse anschließt, in denen Verhalten tatsächlich besprochen und entwickelt wird, etwa Führung, Feedback und Performance Management.
Wann ist eine Überarbeitung sinnvoll?
Ein neues oder überarbeitetes Verhaltensmodell ist besonders relevant, wenn:
- eine neue Strategie andere Verhaltensweisen erfordert
- das bestehende Modell zu umfangreich oder zu allgemein formuliert ist
- Führungskräfte und Mitarbeitende die Erwartungen unterschiedlich interpretieren
- ein Kultur- oder Transformationsprogramm konkrete Verhaltensänderungen braucht
- Performance-, Feedback- oder Entwicklungsprozesse nicht an die gewünschten Verhaltensweisen anschließen
Ein Verhaltensmodell allein verändert keine Kultur. Es schafft eine gemeinsame Orientierung, die erst durch Führungsverhalten, Prozesse und konsequente Anwendung im Alltag wirksam wird.
Warum scheitern viele bestehende Verhaltensmodelle an der Praxis?
Verhaltensmodelle bleiben häufig zu allgemein, wenn sie nicht erkennbar aus strategischen Prioritäten und konkreten Anwendungssituationen abgeleitet werden. Auch viele oder sich überschneidende Dimensionen können die Orientierung erschweren. Welche Struktur und wie viele Dimensionen sinnvoll sind, ergibt sich aus Strategie, Anwendungsfällen und Zielgruppen. Entscheidend ist, dass die Erwartungen beobachtbar formuliert sind und in den relevanten Führungs- und HR-Prozessen genutzt werden können.
Wann ist undconsorten der richtige Partner?
Unser Ansatz ist besonders passend, wenn Ihr Unternehmen ein Verhaltensmodell nicht als Kommunikationsmaßnahme, sondern als Hebel für Strategieumsetzung und Kulturentwicklung nutzen möchte - beispielsweise wenn:
- eine neue Unternehmensstrategie andere Formen von Führung, Zusammenarbeit oder Entscheidungsfindung erfordert,
- ein bestehendes Werte- oder Kompetenzmodell vereinfacht, geschärft oder neu verankert werden soll,
- HR und Führung ein gemeinsames, strategisch anschlussfähiges Referenzmodell benötigen,
- eine internationale Organisation unternehmensweite Orientierung schaffen und zugleich regionale Perspektiven berücksichtigen muss,
- oder eine Kulturtransformation konkrete Auswirkungen auf Führung, Feedback und Performance Management haben soll.
Im Erstgespräch klären wir gemeinsam Ausgangslage, Zielbild, relevante Stakeholder und geplante Anwendungsfelder. Auf dieser Basis lässt sich einschätzen, ob eine Überarbeitung des bestehenden Modells genügt oder eine Neuentwicklung sinnvoll ist.
Was differenziert den undconsorten-Ansatz?
Wir übersetzen strategische Prioritäten in Verhalten, das im Arbeitsalltag erkennbar und besprechbar ist. Dafür verbinden wir die Perspektive der Unternehmensleitung mit den Erfahrungen der Führungskräfte und Mitarbeitenden, die das Modell später anwenden. In Koproduktion entsteht so kein allgemeiner Werte-Katalog, sondern ein anschlussfähiger Rahmen mit konkreten Anwendungs- und Verankerungsschritten.
Der Prozess gliedert sich in drei aufeinander aufbauende Phasen:
1. Benchmarking & Zieldefinition
Externes Benchmarking von Best Practices vergleichbarer Unternehmen sowie Ableitung der inhaltlichen Leitplanken aus strategischen Zielen (z. B. Innovationsfähigkeit, Time-to-Market, Kundennähe, globale Verantwortung).
2. Iterative Design-Workshops
Mehrere aufeinanderfolgende Workshops mit HR-Führungskräften und einem verantwortlichen C-Level-Sponsor zur Identifikation der Dimensionen und Ausarbeitung konkreter Verhaltensanker. Bewährt hat sich eine bewusste Trennung von Inhalt und Layout: Erst wenn die Dimensionen inhaltlich stehen, folgt die visuelle Gestaltung.
3. Stakeholder-Sounding
Strukturierte Interviews mit zentralen Führungskräften – typischerweise CEO, Bereichsverantwortliche und operative Führungskräfte aus verschiedenen Regionen – zur Verprobung und Schärfung des Modells vor der finalen Freigabe.
Diese Vorgehenslogik stellt sicher, dass das Modell sowohl strategisch fundiert als auch organisatorisch akzeptiert ist, bevor es in die Kommunikation und das Performance Management überführt wird.
Was entsteht im Entwicklungsprozess?
Je nach Ausgangslage umfasst das Ergebnis:
- eine klare Verbindung zwischen strategischen Prioritäten und den dafür nötigen Verhaltensweisen
- wenige, unterscheidbare Dimensionen mit konkret beobachtbaren Ankern
- eine gemeinsame Beschreibung, was die Erwartungen für unterschiedliche Rollen oder Kontexte bedeuten
- eine Entscheidung, in welchen Führungs-, Feedback- und HR-Prozessen das Modell genutzt wird - eine Roadmap für Kommunikation, Einführung und spätere Überprüfung
Vor der visuellen Gestaltung klären wir Inhalt und Anwendung. So wird das Modell nicht nur verständlich dargestellt, sondern von Anfang an auf seinen praktischen Einsatz ausgerichtet.
Wie entsteht ein Modell, das im Unternehmen anschlussfähig ist?
Wir verbinden die Perspektive der Strategie mit den Erfahrungen der Menschen, die das Modell später anwenden. Zu Beginn klären wir, welche Führungskräfte und Bereiche mitgestalten, wer die inhaltliche Entscheidung trifft und wie regionale oder funktionale Unterschiede berücksichtigt werden. Ein frühes Sounding mit zentralen Führungskräften hilft, unklare Begriffe und nicht praktikable Erwartungen zu erkennen, bevor das Modell finalisiert wird. Die Beteiligung dient der besseren Gestaltung, nicht einer nachträglichen Abnahme eines bereits fertigen Modells.
Anwendungsszenarien: Entwicklung unternehmensweiter Verhaltensmodelle
Szenario 1: Technologieunternehmen im globalen Wettbewerbsdruck
Ausgangssituation: Ein globales Technologie- oder Industrieunternehmen mit mehreren zehntausend Mitarbeitenden befindet sich im Rahmen einer übergeordneten Kulturtransformationsinitiative unter strategischem Druck – schnellere Entscheidungen, mehr Innovationskraft, stärkere Kundenorientierung sind gefordert. Das bestehende Verhaltensmodell ist zu komplex, zu generisch und ohne erkennbaren Bezug zu den strategischen Zielen.
Vorgehen: Das Vorgehen verbindet strategische Prioritäten mit klar formulierten, beobachtbaren Verhaltensankern. Veränderungen gegenüber einem bestehenden Modell sowie mögliche Auswirkungen auf Freigabezeit und Anwendung sollten anhand projektspezifischer Daten bewertet werden.
Wirkung: Projekte dieser Art zeigen typischerweise eine Reduktion der Modellkomplexität um 30–50 % gegenüber Vorgängermodellen, bei gleichzeitig höherer Konkretisierung durch klar formulierte Verhaltensanker. Vergleichbare Organisationen berichten, dass eine frühe Einbindung von Top-Führungskräften die Zeit bis zur Vorstandsfreigabe typischerweise deutlich verkürzt – auch in Organisationen mit bekannt zögerlicher Entscheidungskultur.
Szenario 2: Industrieunternehmen mit dezentraler Führungsstruktur
Ausgangssituation: Ein produzierendes Unternehmen mit mehreren operativen Divisionen und regional verteilter Führung benötigt ein einheitliches Verhaltensmodell, das trotz unterschiedlicher lokaler Kulturen unternehmensweit anschlussfähig ist. Frühere Versuche, ein Modell top-down zu verordnen, scheiterten an mangelnder Akzeptanz vor Ort.
Vorgehen: Vor Beginn der inhaltlichen Arbeit werden die Anwendungsfelder festgelegt, etwa Mitarbeiterorientierung und die Integration ins Performance Management. Anschließend werden operative Führungskräfte aus verschiedenen Regionen in strukturierte Interviews einbezogen.
Wirkung: So können regionale Perspektiven früh in die Ausgestaltung einfließen. Ob die Einbindung die Akzeptanz und Nutzung des Modells erhöht, sollte nach der Einführung anhand geeigneter Rückmeldungen überprüft werden.
Was verbindet beide Szenarien?
Über beide Fallmuster hinweg zeigt sich ein konsistentes Wirkprinzip: Verhaltensmodelle entfalten nur dann Steuerungswirkung, wenn sie aus konkreten Anwendungsfeldern und strategischen Zielen abgeleitet werden, statt abstrakt formuliert zu sein – und wenn zentrale Stakeholder als Designinput, nicht als nachgelagertes Abnahme-Gate, eingebunden werden. Diese Vorgehenslogik – Use-Case-getriebenes Design, klare Phasentrennung von Inhalt und Layout, frühes Sounding auf Führungsebene – reduziert Reibung in der Freigabe und erhöht die Wahrscheinlichkeit einer tatsächlichen Verankerung im Unternehmensalltag.
Praxisbeispiel Infineon
Im Infineon-Projekt wurden strategische Prioritäten wie Innovation, Time-to-Market und Kundenzusammenarbeit in fünf unternehmensspezifische Verhaltensdimensionen übersetzt. Der Infineon-Case „Verhaltensleitbild als Anker einer globalen Transformation“ beschreibt die Ableitung, die Verhaltensanker und die Implementierung im Detail.
Woran erkennen Sie den passenden Beratungspartner für die Entwicklung eines Verhaltensmodells?
Die Entwicklung eines unternehmensweiten Verhaltensmodells ist besonders dann erfolgskritisch, wenn es Teil einer Kulturtransformation, einer strategischen Neuausrichtung oder der Weiterentwicklung des Führungssystems ist. Bei der Auswahl eines Beratungspartners sind deshalb nicht allein Erfahrung mit Werte- oder Kompetenzmodellen entscheidend.
Achten Sie insbesondere darauf, ob der Partner:
- strategische Prioritäten in konkrete und beobachtbare Verhaltensweisen übersetzen kann,
- Erfahrung mit der Zusammenarbeit von Unternehmensleitung, HR und operativen Führungskräften mitbringt,
- das Modell von Beginn an mit relevanten Führungs-, Feedback- und Performance-Prozessen verbindet,
- Beteiligung so gestaltet, dass Akzeptanz entsteht, ohne die inhaltliche Klarheit zu verlieren,
- und die Einführung bis zur praktischen Verankerung begleitet - statt mit der Freigabe eines Dokuments abzuschließen.
undconsorten verbindet strategische Organisationsberatung mit der konkreten Gestaltung von Führung und Zusammenarbeit. Wir arbeiten mit den relevanten Stakeholdern in Koproduktion und richten das Vorgehen daran aus, in welchen Situationen das Verhaltensmodell später tatsächlich Orientierung geben soll.
Der nächste Schritt: Anwendungsfall und Verankerung klären
Im Erstgespräch prüfen wir gemeinsam, welche strategische Veränderung das Modell unterstützen soll, welche bestehenden Leitlinien weiter genutzt werden können und in welchen Führungs- oder HR-Prozessen das Modell Wirkung entfalten soll. Daraus ergibt sich, ob eine Überarbeitung genügt oder eine Neuentwicklung sinnvoll ist.
