Leitbild für Unternehmen: Definition, Vorgehen & Beispiel
In einem Leitbild werden das Selbstverständnis, der Daseinszweck und die Werte einer Organisation schriftlich festgehalten. Leitbilder finden sich überall – in Unternehmen, der öffentlichen Verwaltung, NGOs und manchmal sogar im privaten Umfeld. Sie beschreiben die Ziele einer Institution (das „WAS“). Gleichzeitig legen sie auch die Art und Weise fest, wie die Institution und die dort arbeitenden Menschen idealerweise zu diesen Zielen gelangen (das „WIE“).
Üblicherweise beinhalten Leitbilder sowohl inhaltlich klärende als auch emotionalisierende Elemente. Ihnen wohnt oft ein gewisses Pathos inne, das die Beteiligten mit Stolz erfüllte und das Außenstehende zuweilen mit Schmunzeln quittieren.
Viele Leitbilder haben gemeinsam, dass sie sich wunderbar auf Hochglanzpapier machen, aber mit der Arbeitsrealität in der jeweiligen Institution nur wenig zu tun haben. Das kann zu Gleichgültigkeit und Zynismus führen und somit das Gegenteil dessen bewirken, was mit einem guten Leitbild erreicht werden soll: Handlungsleitende Klarheit zu schaffen. Hier hilft es, sich im Vorfeld Gedanken zu machen, wie das Leitbild in die Praxis überführt und dort wirksam werden kann.
Dieser Artikel zeigt, aus welchen Elementen Leitbilder bestehen, wie sie typischerweise erarbeitet werden und welche Erfolgsfaktoren dazu beitragen, dass sie tatsächlich in der jeweiligen Organisation „gelebt“ werden.
Elemente eines Leitbilds
Ein Leitbild beinhaltet im Kern die Mission bzw. den „Purpose“ der Institution. Daraus lassen sich eine übergeordnete Vision, Werte als handlungsleitende Leitplanken und ein allgemeines Führungsverständnis ableiten.
Mission/Purpose – das „Warum“ im Leitbild
Die Mission oder der Purpose (beide Begriffe werden synonym verwendet) steht für das „WARUM“. Er ist die Leitmaxime für alles Handeln und stellt somit die „Spitze“ des Leitbilds dar. Alle weiteren Elemente werden von ihm abgeleitet. Für die Außenwirkung ist die Mission wichtig. Denn wie Simon Sinek in seinem TED-Talk "Start with WHY" hervorhebt, kaufen Menschen weniger das WAS eines Produkts, sondern vor allem das WARUM eines Dienstleisters oder einer Institution.
Gleichzeitig dient der Purpose für die Mitarbeitenden als Identifikationsinstrument. Menschen arbeiten nicht langfristig erfolgreich für eine Institution, deren Sinn ihnen fremd ist. Auf Basis des Purpose verstehen sie, warum sie ihre Arbeit auf eine bestimmte Art und Weise tun und bleiben so langfristig motiviert, für das Unternehmen tätig zu sein. Die Mission einer Organisation sollte sich idealerweise sowohl nach innen als auch nach außen richten, so dass sie (potenzielle) Mitarbeitende ebenso überzeugt wie Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft.
Damit dies gelingt, gilt es, den Daseinszweck der Organisation klar zu umreißen: Was ist unser Auftrag für unsere Kunden? Was leisten wir für die Gesellschaft? Wie machen wir das Leben der Menschen besser, schneller, unkomplizierter? Wie erzeugen wir Freude bei unseren Stakeholdern, wie niemand anders es kann?
Je klarer die Mission bzw. der Purpose herausgearbeitet ist, desto besser. Das ist einfacher gesagt als getan, denn oftmals haben die Stakeholder ganz unterschiedliche Erwartungen an die Institution. Hier gilt es, sowohl die Stakeholder, als auch die intrinsischen Stärken und die Geschichte der Organisation genau zu verstehen, um eine Mission zu formulieren, die gleichermaßen begeisternd, klar und erstrebenswert ist. Die Form kann dabei unterschiedlich sein: Manchmal ist es nur ein Satz, manchmal ein längerer Text. Grundsätzlich gilt jedoch: Die Mission ist nicht mit einem „Brand Claim“ oder Markenversprechen gleichzusetzen. Denn Letzteres wird vor allem nach außen getragen und unterstützt das Marketing des Unternehmens.
Vision – das „Was“ im Leitbild
Wenn das WARUM geklärt ist, stellt sich die Frage nach dem WAS: Die Vision gleicht einer begeisternden Zukunftsvorstellung und beantwortet die Frage, was die Organisation perspektivisch erreichen will. Eine solche Vision kann quantitativ formuliert sein und sich auf einen bestimmten Zeitraum beziehen (z. B. 25 Mrd. Euro Umsatz bis 2025 – „25-by-25“) oder einen qualitativen Zielzustand beschreiben („Crush our main competitor“). In jedem Fall erfüllt eine zielführend formulierte Vision folgende Erfolgskriterien:
- Klar und leicht verständlich für eine breite Zielgruppe
- Anspruchsvoll und den Sportsgeist der Mitarbeitenden weckend
- Emotionalisierend mit Link zur Mission und/oder der Geschichte des Unternehmens
- Realistisch, um keine Resignation zu erzeugen
Eine Mission kann durchaus längere Zeiträume überdauern. Bei Visionen ist es hingegen üblich, sie hin und wieder – und das meint in der Regel alle drei bis fünf Jahre – einer Überprüfung zu unterziehen, sie ggf. zu verändern bzw. zu schärfen. Oftmals gehen diese Anpassungen auch mit einer veränderten strategischen Ausrichtung der Organisation einher.
Werte – das „Wie“ im Leitbild
Die Richtung, in die es gehen soll, ist nun vorgegeben. Sie besteht aus dem WARUM und dem WAS (Mission und Vision). Im täglichen Geschäft werden auf dieser Basis strategische Planungs- und Budgetierungsprozesse umgesetzt. Allerdings ist damit noch nicht geklärt, WIE die Umsetzung erfolgen soll.
In einem fiktiven und keinesfalls nachahmenswerten Unternehmen, das auf eine rein mechanische, d. h. haarklein definierte Steuerungskaskaden setzt und in dem Führungskräfte als Kontrolleure agieren, braucht es die Definition des WIE nicht. Sie ist durch eine detaillierte Prozessvorgabe bereits geregelt.
In der tatsächlichen Welt gibt es hingegen zum Glück viele Freiheitsgrade für Führungskräfte und Mitarbeitende. So lassen sich v. a. Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit sowie sämtliche Aufgaben, bei denen es um die Abwägung von Alternativen und kreative Lösungen geht, nicht bis ins Detail regeln. Hier braucht es grobe Leitplanken, die jeden Mitarbeitenden im Sinne der Mission/Vision führen und damit Handlungsentscheidungen erleichtern.
Diese Leitplanken sind die Unternehmenswerte (für alle Mitarbeitenden) bzw. das Führungsverständnis (für die Führungskräfte). Sie beschreiben sowohl, wie sich eine Organisation gegenüber der Außenwelt verhalten möchte, als auch wie interne Grundregeln für den Umgang miteinander aussehen. Unternehmenswerte können einzelne Worte oder auch Beschreibungen eines bestimmten Verhaltens sein. Auch das Aufzeigen von Spannungsfeldern unter Nutzung von Wertepaaren ist möglich. Die Werte können entweder eine Gesamtheit des Unternehmens adressieren und entsprechend in der „Wir-Form“ geschrieben sein (z. B. „Wir ruhen nicht, bis unsere Kunden zufrieden sind – koste es, was es wolle“). Sind sie dagegen auf den einzelnen Mitarbeitenden fokussiert, stehen sie in der „Ich-Form“ (z. B. „Ich gehe stets die Extrameile für meine Kunden“). Unternehmenswerte sollten sich klar an der Mission und Vision orientieren und nicht im Widerspruch dazu stehen. Sie sollten anspruchsvoll und erstrebenswert sein, sich jedoch nicht so weit von der Realität entfernen, dass sie bei den Mitarbeitenden Zynismus auslösen.
Unternehmenswerte gelten für alle Mitarbeitenden. Daher muss sichergestellt sein, dass sie in Bezug auf ihren „Geist“ überall verstanden werden – sei es in der Verwaltung oder im operativen Betrieb. Das führt häufig dazu, dass Werte eher allgemein formuliert sind. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen sie daher gemeinsam für ihre spezifische Arbeitsrealität konkretisieren.
Führungsverständnis – das „Wie“ im Leitbild
Eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften ist es, zwischen Strategie und Umsetzung zu vermitteln. Die Strategie kann noch so gut und die Mitarbeitenden können noch so talentiert und befähigt sein – wenn Führungskräfte es nicht schaffen, durch die Art ihrer Führung Wirkung zu erzielen, dann schafft es auch die Organisation nicht, ihr volles Potenzial zu entfalten.
Daher braucht es ein Führungsverständnis, dass das „WIE“ der Führungskultur beschreibt. Es hilft Führungskräften dabei, die Ziele der Organisation zu übersetzen und für ihre Mitarbeitenden greifbar zu machen.
Grundsätzlich werden im Leitbild dafür ebenfalls konkrete Verhaltensweisen festgeschrieben. Das kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Oftmals wird die Form von Do’s and Dont’s gewählt.
Ein universelles Verständnis von „guter“ Führungsleistung gibt es dabei nicht. Je nach Unternehmenshistorie, kulturellem Kontext, aber auch der aktuellen Situation des Unternehmens braucht es durchaus unterschiedliche Führungsstile. Die interessante Frage dabei ist, was WIRKSAM ist. Dieser Anspruch der Wirksamkeit leitet sich typischerweise aus Mission, Vision und Strategie ab. So wird ein Unternehmen mit ungebrochenem Wachstumskurs eine andere Führung benötigen als eine Organisation, die sich gerade restrukturieren muss.
Bei der Ausgestaltung des Führungsverständnisses gilt: Wenn möglich nicht bei Floskeln stehen bleiben (etwa „wir führen auf Augenhöhe“), sondern konkret und anschaulich werden. Sollte dies nicht möglich sein, braucht es in jedem Fall eine anschließende Diskussion unter den Führungskräften, um das formulierte Führungsverständnis in konkrete Verhaltensweisen je nach Kontext zu übersetzen.
Ein Leitbild erarbeiten und einführen
Leitbilder können eine richtungsweisende Bedeutung für Organisationen haben. Zum einen bilden sie gewachsene Elemente der jeweiligen Kultur ab und zum anderen erklären sie den elementaren Daseinszweck, die Richtung und den Arbeitsmodus der Organisation.
Daher kann die Erarbeitung eines Leitbilds nicht auf einem reinen Bottom-up-Ansatz basieren. Es bedarf einer klaren Zielsetzung der Shareholder und/oder des Managements. Eine ausschließliche Top-down-Setzung wäre hingegen ebenfalls kontraproduktiv. Mitarbeitenden würde es so schwer fallen, sich mit dem Leitbild zu identifizieren. Eine zielführende Herangehensweise kombiniert dementsprechend Bottom-up- und Top-down-Elemente und startet typischerweise auf Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene.
Diese definieren entlang von Beispielen anderer Institutionen, aber auch durch die Betrachtung der verschiedenen Stakeholder-Interessen erste Leitplanken. Dabei wird typischerweise mit Mission und Vision begonnen. Darauf aufbauend erstellen die Verantwortlichen dann erste Entwürfe für die abgeleiteten Werte und das Führungsverständnis.
In einem nächsten Schritt werden die folgenden Führungsebenen eingebunden, die innerhalb der Leitplanken Konkretisierungen und Ergänzungen vornehmen. Hier gilt es, genug Zeit für kritische Diskussionen einzuräumen, aber gleichermaßen auch einen klaren Zeitrahmen zu geben, bis zu dem ein Ergebnis stehen soll.
Die Elemente des Leitbildes sind durchaus emotional behaftet und natürlich treffen auch unterschiedliche Geschmäcker hinsichtlich des sprachlichen Duktus aufeinander. Es hilft daher, von der Detailebene auf das Große und Ganze zu wechseln und mögliche Konflikte über die Frage „Womit können Sie überhaupt nicht leben?“ aufzulösen.
Je nach Organisationsform und -größe wird das Leitbild im Anschluss von der Geschäftsführung verabschiedet. In einem nächsten Schritt erfolgt eine Kommunikation an alle Top-Führungskräfte (in der Regel Top-100/-200), denen das Leitbild emotional aufgeladen in einem Townhall vorgestellt wird. Danach reflektieren die Führungskräfte das Leitbild und übertragen es auf die eigene Geschäftssituation.
Zum Schluss werden die Führungskräfte befähigt, das Leitbild den nachgelagerten Ebenen vorzustellen und in den jeweiligen Geschäftskontext einzuführen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass es einen Raum gibt, in dem sich Mitarbeitende über die Elemente des Leitbilds und die gemeinsame Operationalisierung im Team austauschen können. Ganz im Sinne von: „Was bedeutete das für uns in unserer täglichen Arbeit?“ Hierdurch werden gleichermaßen eine Konkretisierung und die Identifikation mit dem Leitbild gestärkt. Parallel erfolgt typischerweise eine breite Kommunikation in die Organisation.
Erfolgsfaktoren bei der Leitbild-Einführung
Leitbilder können viele Formen annehmen – und in ihrer erzielten Wirkung stark variieren. Die Bandbreite reicht von „Zeitenwende für das Unternehmen“ bis zur „irrelevanten Marketingübung“. Damit die Zeitenwende gelingt, gibt es ein paar Erfolgsfaktoren zu beachten:
- Emotionale Kommunikation: Faktenbasierte Kommunikation ist mächtig und sinnvoll. Aber erst wenn sie emotionalisiert wird, entfaltet sie ihre volle Wirksamkeit – insbesondere, wenn es große Richtungsänderungen betrifft. Daher ist es wichtig, emotional ansprechend zu kommunizieren, z. B. eigene Erfahrungen, Bildsprache, Testimonials der Vorstände, konkrete Beispiele zum Leitbild oder emotional aufgeladene Analogien in der Kommunikation zu nutzen.
- Vorbildwirkung durch das Top-Management: Die Geschäftsführung und der Vorstand müssen die Inhalte des Leitbilds nicht nur kommunizieren, sondern auch selbst (vor-)leben. Ansonsten kann es schnell zu Zynismus und Resignation unter den Mitarbeitenden kommen („Wenn die da oben es nicht tun, warum sollte ich dann?“)
- Konsequenzen ziehen (u. a. in HR-Instrumenten): Wenn ein Leitbild keine Konsequenzen in der Unternehmensrealität nach sich zieht, wenn Verhalten ohne Folgen bleibt (im Guten wie im Schlechten), dann schwindet der Glaube an Veränderung unter den Mitarbeitenden. Daher ist es wichtig, die Elemente des Leitbildes in Prozessen und Tools (z. B. in HR-Instrumente) zu verankern. Beispiele sind die Bedeutung von bestimmten Führungsverhaltensweisen für Beförderungen oder Kündigungen, die Kriterien für Einstellungen, die Regeln, nach denen Meetings durchgeführt werden, oder auch die Einführung von 360°-Feedback.
- Erfolge zeigen und feiern: Auf dem Weg zur Vision gibt es viele kleine Meilensteine, die sich in der Strategie, in der Jahresplanung, aber auch in kleinen lokalen Erfolgen und Projekten zeigen. Hier gilt es, die Früchte der harten Arbeit zu ernten und diese auch öffentlichkeitswirksam zu feiern.
- Stetige Präsenz und Relevanz sicherstellen: Erst wenn das Leitbild omnipräsent ist, wird es ernstgenommen. Dafür genügt keine dreimonatige Marketingkampagne. Es braucht einen langen Atem, um die Themen immer wieder in die Organisation hineinzutragen. Das bedeutet auch, dass die Führungskräfte immer wieder auf das Leitbild referenzieren müssen, damit es wirklich handlungsleitend zum „True North“ wird.
- Dialog ermöglichen und Störgefühle ernst nehmen: Leitbilder sind nicht immer „glattgeschliffen“ – zuweilen polarisieren sie auch, regen zu Diskussionen an, machen Wertekonflikte deutlich, zwingen zum Abgleich mit der Realität. Diese Diskussionen sind aus Sicht des Top-Managements nicht immer angenehm, aber nichtsdestotrotz wichtig. Der (auch kritische) Dialog zum Leitbild muss zu jedem Zeitpunkt (und ggf. auch institutionalisiert) möglich sein. Dabei sollten potenzielle Störgefühle aus der Mannschaft ernst genommen und abgewogen werden.
Ob und wie die Chance, die ein solches Konzept bietet, genutzt wird, liegt nicht zuletzt an den Führungskräften. Es hängt davon ab, wie ehrlich ein Unternehmen daran interessiert ist, sich als Organisation selbst zu reflektieren. Und inwiefern die Menschen in dieser Organisation bereit sind, bewusste Veränderungen intelligent anzustoßen und dann auch mit Ausdauer durchzuhalten.
Leitbild – ein Beispiel aus der Praxis
Ein Dienstleistungsunternehmen mit etwa 10.000 Mitarbeitenden war im Prozess des Sich-neu-Erfindens. Die Kultur des Unternehmens war äußerst heterogen (aufgrund diverser Zukäufe in der Vergangenheit) und das aktuelle Geschäftsmodell führte (trotz hoher Margen) zu geringer Kundenzufriedenheit. Außerdem stand ihre Loslösung von Private Equity Funds kurz bevor, in dessen Eigentum sie sich bis dahin befanden. Mit dem Wechsel des CEOs rückten schließlich das Thema einer umfassenden Transformation des Geschäftsmodells und damit auch die Notwendigkeit eines Leitbildes in den Vordergrund. Der CEO sagte uns damals: „Dieses Unternehmen ist kurzfristig sehr erfolgreich, aber es hat keine Seele. Um nachhaltig Wert für unsere diversen Stakeholder zu schaffen, müssen wir das ändern.“
Wir starteten eine gemeinsame Reise, die über verschiedenste Workshops im Vorstand, auf den nächsten beiden Führungsebenen und eine kaskadierte Kommunikation bis hin zu den Mitarbeitenden zu einem Leitbild führte, das bis heute Bestand hat. Neben den üblichen intensiven Diskussionen über einzelne Details in Mission, Vision und den Werten hatte der Prozess jedoch auch eine klärende Wirkung. Die Organisation beschäftigte sich zum ersten Mal mit ihrer aktuellen und ihrer erwünschten Identität. Hierbei kamen Themen auf den Tisch, die vorher nie diskutiert wurden, z. B.: Welcher Stakeholder geht im Zweifel bei uns eigentlich vor? Der Kunde oder der Anteilseigner? Und gibt es Ausnahmen von dieser Regel?
Nachdem das Leitbild umfassend diskutiert, verabschiedet und auch emotional in das Unternehmen und nach außen kommuniziert wurde (O-Ton des CEO an seine Top-Führungskräfte: „Das geht jetzt nicht mehr weg!“), galt es, eine Verstetigung zu erreichen. Hierfür wurden regelmäßige Leitbild-Reflexionen in den Alltag der Teams eingebaut. Zudem hielten die Werte und das Führungsverständnis Einzug in das individuelle Performance Management des Unternehmens. Weiterhin diente das Führungsverständnis von nun an als Struktur für ein 360°-Feedback für die Führungskräfte. Es ging darum, das Leitbild im täglichen Leben erfahrbar zu machen. Dies flankierte die Transformation des Unternehmens schlussendlich zu einem nachhaltigeren und kundenzentrierteren Geschäftsmodell.
Entwickeln Sie Ihr Leitbild
Wir hoffen, unser Leitbild-Artikel konnte Ihnen interessante Impulse geben. Gerne unterstützen wir Sie und Ihr Unternehmen dabei, ein eigenes Leitbild zu entwickeln und erfolgreich zum Leben zu erwecken. Kontaktieren Sie dafür gern unsere Leitbild-Experten Dr. Florian Dressler oder Dr. Jens Müller-Oerlinghausen. Wir freuen uns, gemeinsam mit Ihnen eine Lösung für Ihre speziellen Herausforderungen zu entwickeln.
