Interview mit Oliver Bendig zu Leadership

Das Gespräch führte Jens Müller-Oerlinghausen, Partner bei undconsorten.

Oliver! Vielen Dank, dass wir heute mit Dir in Sachen Leadership ein Gespräch führen dürfen. Es ist das erste Gespräch in unserer Reihe „CEOs & Consorten über Leadership.“ Du bist CEO von Matrix42, einem wirklich erfolgreichen Softwareunternehmen. Leadership ist für Euch, wie wir wissen, sehr wichtig, und Du bist ein CEO, der Leadership sehr schätzt. umso mehr freue ich mich, dass Du Dir die Zeit genommen hast, mit uns über Leadership zu sprechen.

Sehr gerne, Jens, danke für die Einladung.

Wir würden gern über vier Bereiche sprechen, Oliver. Der eine ist über Dich und Deine persönlichen Erfahrungen als Führungskraft. Was macht einen CEO aus? Dann würden wir gerne ein Thema etwas näher beleuchten, welches wir in unserem Leadership-Modell als eines von fünf Dimensionen für sehr wichtig halten – das ist das ganze Thema Mindset und die Haltung zu Führung gegenüber bestimmen Führungsfähigkeiten. Und wir würden natürlich gern ein bisschen über Matrix42 erfahren und warum für Euch gerade Führung wichtig ist.

Sehr gerne.

Dann fangen wir mit einer allgemeinen Frage an: Was ist denn Dein persönliches Leadership-Credo – das Oliver-Manifesto in Sachen Leadership?

Jetzt wird man ja nicht als Führungskraft oder CEO geboren, sondern es gibt immer prägende Momente auf dem Weg. Was waren denn für Dich diese „Moments that Matter,“ die Dich als Führungskraft geprägt haben? 

Ich würde gerne noch ein paar Beispiele nennen, wo es eher um das Thema Führung von hinten, also unterstützendes Führen, ging. Da bleibt mir auch maßgeblich ein Thema als jemand, der früh in seiner Karriere Produktteams geleitet hat, ganz stark im Gedächtnis. Wir hatten damals die Herausforderung ein neues Produkt-Release bei einem deutschen Start-Up zu bauen, und wir waren ein eingeschworenes Team. Und da habe ich das erste Mal gelernt, wie mächtig die Kraft von Sinn und Purpose ist. Weil wir über ein Jahr lang an diesem Release des neuen Produkts gearbeitet haben, bei dem wir uns alle in einem Team von knapp 30 Leuten so intensiv auf diesen Purpose eingeschworen haben. Wir alle wollten mit dem Produkt, was wir generieren wollen, die Welt verändern. Und das war sensationell, welche Energie da freigeworden ist. Und es war für mich viel Learning, weil es da bei Führung um ganz andere Dinge geht. Da geht es darum, immer wieder zu iterieren: Warum machen wir das eigentlich? Warum ist es so wichtig? Immer wieder die Warum?-Frage zu beantworten, und sich selbst und andere zu motivieren. Es war ein sensationelles Gefühl damals, als das Release rauskam und alle das zelebriert haben und gesagt haben, dass sich die Arbeit gelohnt hat. Da ging es dann eher um mitgestalten, mitanschieben, also Führung von hinten.

Hast Du das Gefühl, dass das Thema Purpose in der Führung sogar noch wichtiger geworden ist?

Absolut. Also, ich kann da nur für mich sprechen, aber ich glaube, dass es damit anfängt. Wenn man die „Warum?“-Frage beantwortet und den Purpose immer wieder klar formuliert, dann wird Führung viel einfacher. Dann folgen Menschen einfacher, oder rennen in die gleiche Richtung. Auch hier bei Matrix42 erwähne ich immer wieder das Beispiel, das der eine oder andere sicherlich schon mal aufgeschnappt hat, als John F. Kennedy das Houston Space Center besucht hat und dann einen Menschen gesehen hat, der den Boden gereinigt hat und total happy und leidenschaftlich war. Kennedy hat mit ihm gesprochen: „Hey, ich bin der John, was machst Du hier?“ Und die Reinigungskraft sagte: „Mr. President, I'm helpin to bring a man to the moon.” Das war der Sinn der Mondmission. Was für eine starke Rückmeldung! Auch die Reinigungskraft hat durch ihren Beitrag – die Reinigung des Houston Space Centers – dabei geholfen, einen Menschen auf den Mond zu bringen. Dies ist ein tolles Beispiel wie mächtig Purpose in der Führung ist.

Wer sind Deine Vorbilder oder Menschen, bei denen Du Dir in Sachen Führung etwas abgeschaut hast, oder die Du ein Stück weit auch bewunderst für das, was sie auf der Führungsseite geleistet haben?

Das ist eine ganz schwierige Frage, weil es unheimlich viele Menschen gibt, die ich spannend finde und die Tolles geleistet haben. Einerseits Menschen, mit denen ich zusammengearbeitet habe und die auch wirklich kennenlernen durfte. Und andererseits habe ich mir Dinge angelesen. Ich fange aber mal mit Menschen an, die man kennt. Die für mich spannendste Führungsleistung der letzten Jahre, vor allem im Tech-Umfeld – da komme ich her, da bin ich leidenschaftlich – ist Satya Nadella von Microsoft. Was für eine großartige Transformation dieser Firma! Und das schreibe ich ihm zu, weil er, aus meiner Sicht, eine Sache extrem gut erreicht hat: Die Kulturveränderung, das Mindset dieser Organisation zu verändern. Also einerseits die Art und Weise, wie die Handlungslogik funktioniert. Das merkt man wirklich, wenn man mit Microsoft unterwegs ist – heute im Vergleich zu noch vor 5–8 Jahren. Und zum anderen auch Transformation der gesamten Organisation. Das Buch ‚Hit Refresh‘ ist sensationell und dort beschreibt er sehr gut, wie er eine große Organisation kulturell verändert hat. Und da geht es auch ganz viel um „Growth Mindset“ und „purpose-driven“. Das hat mich beeindruckt. Das versuche ich auch, in meinem Handeln umzusetzen. Und da gibt es natürlich noch mehr. Ich bin ein großer Fan von John Chambers, ehemaliger CEO von Cisco. Bei ihm geht es auch darum, wie ich man es schafft, Teams hinter einem Ziel zu versammeln und kontinuierlich Motivation in die Organisation zu bekommen. Und dann der Vater des Managements, Jack Welch, da gibt es auch tolle Anekdoten und Bücher, die beschreiben, wie er eine komplette Modernisierung und Change-Management etabliert hat. So etwas beeindruckt mich, weil es ja bei Führung ganz viel darum geht, Veränderung herbeizuführen. Deshalb habe ich nicht eine Person, sondern mehrere genannt, aber ich habe auch Menschen, mit denen ich in der Vergangenheit intensiv zusammengearbeitet habe, bei denen ich mir viel abgeschaut habe. Das fängt an mit Menschen, bei denen ich meine Karriere gestartet habe. Ich habe vorhin von einem Start-Up-Erlebnis erzählt, da habe ich mit dem Geschäftsführer gearbeitet, von dem ich sehr viel gelernt habe. Vor allem wie wichtig die Menschen für eine Organisation sind – Bedürfnisse von Menschen, Empathie, Verständnis zeigen, den Menschen hinter der Arbeit zu sehen. Ich hatte das Glück, dass ich für und mit vielen Leuten arbeiten durfte, bei denen ich mir Sachen abschauen konnte. Ob das jetzt Aufsichtsratsmitglieder, Berater:innen oder Investor:innen sind – ich sehe das immer so: Du bist die Reflektion der Top-10-Menschen, mit denen Du die meiste Zeit verbringst. Und deshalb versuche ich auch, Zeit mit Menschen zu verbringen, wo wir gegenseitig voneinander lernen können.

Vielleicht ist das ein guter Zeitpunkt, um noch eine weitere persönliche Frage hinterher zu stellen, die in eine Richtung geht, wo ich auch wieder zwei Antworten ausschließen wollte. Die eine ist: Was ist Deine ganz persönliche Stärke? „Gestaltungswille“ darfst Du hier nicht nennen. Und was ist Deine persönliche Schwäche? „Ungeduld“ darfst Du auch nicht nennen.

Ach schade, das sind ja die Klassiker bei Interviews (lacht). Wenn ich Leute interviewe, dann mache ich das ähnlich. Aber ich reflektiere mal ein bisschen. Was höre ich raus aus meinem Team und von den Menschen, die mit mir zusammenarbeiten? Denn ich bin natürlich auch jemand, der immer nach Feedback fragt. Ich würde es so formulieren, dass mir häufig Begeisterung für eine bessere Zukunft und das „Big Picture Thinking“ zugesprochen wird. Wenn Du mein Leadership-Team befragst, „Wie ist es so, mit dem Bendig zusammenzuarbeiten, was macht den aus?“, dann wird häufig kommen: „Der kann große Bilder zeichnen, und zwar sehr klar.“ Führung hat ja auch etwas damit zu tun, eine bessere Zukunft zu zeichnen und die kristallklar zu transportieren. Den Weg, wie wir dann dahin kommen, den gestalten wir bitte gemeinsam. Aber dass dieses Bild der Zukunft kristallklar ist, das ist eine Stärke. Und das zweite, was mir einfällt, ist die Fähigkeit, Menschen zu motivieren und auf dieses Zielbild emotional einzuzahlen. Und das dritte vielleicht noch – ich glaube das gehört als Führungskraft einfach dazu –, nie zufrieden zu sein und immer wieder den Status Quo und auch das Team zu fordern und zu sagen: „Schau mal, das geht noch besser.“ Wir haben – Du kennst die Hintergründe bei Matrix42 – eine hervorragende Geschichte bis hierhin hingelegt. Wir sind sehr erfolgreich, haben ein starkes Wachstum, sind profitabel, ein sehr guter mittelständischer Softwarehersteller in Europa. Aber das reicht uns nicht, wir wollen unseren weltweiten Erfolg ausbauen! Und dann geht es auch genau darum, wie wir das schaffen. Und das challenge ich. Wenn wir jetzt auf Schwächen schauen – oder ich nenne es mal Potenziale, Entwicklungsfelder (lacht) – dann hatte ich die schöne Situation, dass ich in meiner Karriere mehrere Leadership-Trainings durchlaufen durfte, und da lernt man ja immer etwas über sich selbst. Und eine Sache, die ich in den letzten Jahren gelernt habe, ist, dass es manchmal eine Herausforderung ist, zu schnell von mir auf andere zu schließen. Ob es jetzt die Belastungsgrenze, das Energielevel, die Leidenschaft, oder Klarheit ist – da würde ich schon sagen, dass es eine Sache ist, auf die ich immer achte. Denn man kommt manchmal in einen Modus, in dem man sagt: das ist doch alles klar, das muss doch alles klar sein – es funktioniert doch für mich, dann muss es auch für andere funktionieren. Und ich habe in den letzten Jahren gelernt, dass jeder Mensch unterschiedlich ist und seine eigene Geschwindigkeit, Wahrnehmung und Realität hat. Und das ist auch gut so. Diversität fördern ist gut. Aber zusammengefasst: Von mir weniger auf andere zu schließen, da kann ich noch dran arbeiten.

Danke für die Offenheit. Und machen wir gleich bei Offenheit weiter. Du hast ja das Thema Tech erwähnt, und es ist ein willkommenes Vehikel, um die Anekdoten zu erzählen und vor allem von ihnen zu lernen, wo Dinge mal so richtig schiefgelaufen sind. Wo würdest Du denn sagen, dass Dir in Deiner Zeit als Führungskraft als CEO, aber vielleicht auch davor, mal etwas so richtig in die Hose gegangen ist auf Führungsseite? Und was hast Du daraus gelernt?

Ich glaube, das kennen wir alle. Jede Führungskraft, die sagt, dass sie keine Misserfolge hatte, lügt. Wir lernen am meisten aus Fehlern. Aber da habe ich auch wieder einige Beispiele. Und noch mal als Hintergrund, damit man das besser nachvollziehen kann, ich komme ja aus Technologie-Leadership-Rollen und bin ein CEO, der einen Tech-Hintergrund hat. Und da fällt mir, wenn ich das Wort verwenden darf, ein „Fuck-up“ in meiner Karriere ein, der richtig viel Geld gekostet hat. Da ging es darum, mit einem Nearshoring-Team eine größere Produktanpassung – eigentlich eine Rearchitektur – eines bestehenden Produktes durchzuführen. Das war bei einem deutschen Start-up. Und wenn ich heute reflektiere, ich bin damals durch das Leben gelaufen mit der Einstellung: „Potenzial schlägt Erfahrung“. Ich war eine junge Führungskraft, alle haben mir erzählt, dass man gewisse Sachen erlebt haben muss, aber ich habe immer gedacht, dass Potenzial die Erfahrung schlägt. Ich dachte ich kriege es hin, ein großes Team, einen Nearshorer, zu steuern. Und ich muss sagen, ich habe damals viel Unterstützung angeboten bekommen und habe immer gesagt ich kann das, ich kriege dieses Projekt umgesetzt. Und wir haben ein Budget freigegeben und ich durfte auch sehr frei gestalten. Und ich hatte die Herausforderung – das war ein Projekt über insgesamt neun Monate –, dass ich nach zwei Monaten gemerkt habe: Das läuft nicht. Wir sind hinter Plan, das Budget und das Geld, das wir investieren, passt nicht, die Qualität sieht nicht so gut aus und die Funktionalität ist auch nicht so gut. Und dann dachte ich wieder, ich kriege das hin, ich brauche keine Hilfe. Als junge Führungskraft war mein erster Reflex, dass ich mehr Druck ins Team geben muss. Nicht, dass ich Unterstützung anbiete, sondern, dass ich da noch mehr draufdrücke – nach dem Motto „ihr müsst“. Und das ist komplett nach hinten losgegangen. So weit, dass das Projekt nach sechs Monaten ein Scherbenhaufen war. Und ich erwähne jetzt mal nicht, wie viel Geld ich damals verbrannt habe, aber es war signifikant für uns als relativ junges Unternehmen. Da habe ich viel gelernt, nämlich zwei Dinge. Das Erste: Sei Dir nicht zu sicher in dem, was Du tust. Seitdem weiß ich: Potenzial schlägt nicht immer Erfahrung. Manche Dinge muss man erlebt haben.

Die Kombination von Potenzial und Erfahrung macht es eigentlich besonders gut. Zuhören hilft dabei.

Genau. Und das Zweite: Wenn Dinge schieflaufen, ist der erste Reflex, mehr Druck auszuüben und den Druck bei den Mitarbeitenden zu erhöhen, genau das Falsche. Es ist besser, eher unterstützend zu sein. Denn was habe ich damals mit dem Druck erzeugt? Da sind Ängste entstanden, noch mehr Ängste. Der Auftraggeber, der Leader für dieses Thema, ist unzufrieden, der erzeugt noch mehr Lieferdruck, also haben die Menschen nicht die wirklichen Probleme angesprochen und Ihre Meinung gesagt, sondern eher versucht, die Probleme zu vertuschen. Und es wurde eine Schattenrealität erzeugt, in der die Wahrheit nicht erzählt wurde – was das Problem noch viel schlimmer gemacht hat. Daran erinnere ich mich, auch wenn das jetzt schon 15 Jahre her ist, immer wieder, wenn Dinge nicht so laufen wie geplant. Das kennen wir alle als Leader:innen. Mein jetziger Reflex ist, zu sagen: „Wir müssen mal einen Schritt zurückgehen und offen über die Probleme reden, und nicht einfach mehr Druck ausüben und glauben, dass es dadurch besser wird“. Also, vielleicht ist das eine Fuck-up-Geschichte, die hilft. Es war ein siebenstelliger Betrag, den wir damals verbrannt haben, und das tat weh.

Das ist eine tolle Geschichte, vielen Dank für die Offenheit. Davon kann man viel lernen. Und das wäre auch eine gute Überleitung in Richtung Führung als CEO – das zweite Thema, das wir heute umkreisen wollen. Was unterscheidet eigentlich die Führung der CEOs von der nächsten Ebene oder den restlichen Teammitgliedern? Was ist speziell an dieser Rolle, was Leadership angeht?

Das ist eine sehr gute Frage und da fallen mir natürlich auch mehrere Dinge ein. Ich möchte mal damit anfangen, dass in meiner Welt das „C“ in CEO für Culture steht. Das Thema, Kultur zu prägen, ist in dieser Rolle stärker vertreten als in jeder anderen Führungsrolle, dem Second und Third Line Management. Es geht viel um das Vorleben von Werten. Was ist Verhalten, das in der Organisation gefördert wird, das toleriert wird, und das nicht in Ordnung ist? Ich glaube, dass das stark durch die:den CEO vorgelebt werden muss. Als CEO hat mich außerdem geprägt, dass noch stärker darauf geachtet wird, was man nicht sagt oder nicht tut.

Was eint denn alle Führungskräfte, von CEO bis zum Team-Lead an der Basis?

Da haben wir auch schon kurz drüber gesprochen. Ich glaube, das wichtigste ist die Warum-Frage, der Grund, der Purpose. So schaue ich auch immer auf Teams und auf Führungsteams. Wenn wir da Einigkeit über unseren Nordstern haben und wir alles dafür tun werden, gegen diesen Nordstern zu exekutieren, das eint. Und dann auch abgeleitet: Wenn das „Warum“ klar ist, muss die Handlungslogik ja auch irgendwie definiert werden in einem Leadership-Team. Da geht es dann natürlich wieder um Werte. Und ich glaube, wenn das nicht klar ist, dann wird es ganz schwierig, dass ein Leadership-Team gut funktioniert. Deshalb bezeichne ich es immer als Handlungslogik. Welche Handlungslogik haben wir in der Organisation, Dinge umzusetzen? Ich gebe Dir ein Beispiel, um konkret zu werden: In meiner Organisation ist es in Ordnung, als Führungskraft Skip-Level-Meetings zu machen. Da gibt es ja manche größere Organisation, für die ist das ein No-Go, dass eine Führungskraft z. B. operativ mit jemanden einen Kaffee trinken geht, um die Abläufe zu verstehen. In meiner Organisation ist das kulturprägend um Herausforderungen schneller zu erkennen und als Führungskraft nahbar zu bleiben. Ich selbst nehme mir die Freiheit Skip-Level-Meetings zu machen und zu sagen: Ich möchte mal einen Kaffee mit jemandem trinken, die:der vorne am Support arbeitet und mit der:dem ich normalerweise nichts so viel zu tun habe. Wo auch zwei Managementebenen dazwischen sind. Aber da komme ich dann wieder zurück zu Kultur, Werte, Nordstern – das eint.

Wo siehst Du persönlich für Dich, und generell als CEO, die größten Risiken in Sachen Führung?

Was sehe ich als größtes Risiko? Das gilt sowohl für mich in meiner Organisation aber auch generell für Führung, so hart wie es klingt, das ist Erfolg, Jens. Bill Gates hat das mal so schön formuliert, er hat gesagt: „Erfolg ist wirklich ein lausiger Lehrer.“ Weil er kluge Menschen dazu verführt, zu denken, dass sie nicht scheitern können. Und natürlich haben wir unsere Misserfolge und gehen idealerweise mit ihnen offen um und lernen daraus, aber ganz häufig positionieren wir natürlich unsere Erfolge und was wir erreicht haben. Und je mehr man das über seine Karriere hin akzelerierst, desto mehr denkt man: Habe ich ja im Griff. Habe ich alles gemacht. Kenne ich ja. Ich weiß ja, wie ich Organisationen baue. Ich weiß, wie ich internationalisiere. Ich weiß, wie ich neue Produkte an den Start bringe. Die Realität ist aber, dass sich die Welt dort draußen kontinuierlich verändert. Wir wissen, dass Dinge, die in der Vergangenheit funktioniert haben, nicht automatisch in die Zukunft transportiert werden können und wieder Erfolg produzieren. Die Welt ist nicht linear. Veränderung erzeugt ganz viel Oszillation. Dann zu glauben, ich hatte in der Vergangenheit Erfolg mit meinem Muster und meinem Führungsstil, den kann ich in der Zukunft genauso transportieren, das ist gefährlich. Und das sage ich mir immer wieder. Jetzt auch bei Matrix42, dort haben wir die schöne Situation, dass wir seit vielen Jahren tolle Erfolge feiern dürfen. Aber ich sage immer wieder, dass wir das nicht für selbstverständlich nehmen dürfen. Wir müssen uns kontinuierlich selbst [neu] erfinden. Und gerade im Tech-Bereich, Jens, ist das vielleicht noch stärker spürbar als in einem Markt, der sich nicht so schnell bewegt. In meinem Markt kann sich innerhalb eines Jahres die Welt komplett auf den Kopf drehen. Ich sag immer, in der Technologie-Branche ist ein Jahr fast vergleichbar mit fünf Jahren in einer klassischen Industrie. Erfolge sind ein Thema, das kann gefährlich sein – so blöd es klingt. Ich glaube gefährlich in meiner Rolle kann auch sein … Du hast es Einsamkeit genannt, ich würde es anders formulieren: das Thema, nicht mehr anfassbar zu sein. Je mehr Verantwortung du trägst, desto mehr bist du auch zeitlich begrenzt. Und dann geht es darum: Von wem holst du dir Input und Feedback? Und jetzt komme ich wieder zu dem Thema Skip-Level-Meeting. Natürlich verbringe ich am meisten Zeit in meiner Rolle mit meinem Leadership-Team und mit meinen Investor:innen und meinem Board. Aber dort, wo ja wirklich die Musik spielt, ist bspw. beim Kunden, bei den Menschen, die direkt an der Frontline sind. Ich denke immer an eine umgekehrte Pyramide. Meine Rolle ist unten in der Pyramide, damit die Menschen, die oben in der Pyramide sind, gut wirken können. Und zusammenfassend ist das Thema „anfassbar“ wirklich, die Feedbackkanäle zu nutzen und sich Zeit dafür zu nehmen, die eigene Position zu hinterfragen. Ich glaube, es ist gefährlich, wenn man den Austausch mit Kunden, Partner:innen und Mitarbeitenden nicht in seinen Kalender einplant.

Und nahbar zu bleiben.

Ja, genau. Es ist gefährlich, und da bin ich auch offen – man sagt oft, wenn man als CEO zu nahbar ist, ist das auch blöd. Dann glauben die Menschen, sie könnten jede Minute ins Office kommen mit einem Mikro-Problem – das darf auch nicht passieren. Denn damit kann man sein Leadership-Team auch aushebeln. Aber die gesunde Balance, das ist es. Und das ist etwas, was ich mir immer wieder sage, und vornehme, und auch aktiv in meinen Kalender einplane: die Feedbackkanäle.

Wie sehr zeigst Du auch Fehlbarkeit bzw. Verletzlichkeit als CEO, und wie ist das mit Stabilität und Zukunft vereinbar?

Das ist auch eine total spannende Frage. Und ich beantworte sie mal mit dem, was ich erlebt habe. Denn, wie Du gesagt hast, man wird nicht als CEO geboren und in der Regel auch nicht als Führungskraft – man entwickelt sich ja dahin und schnappt sich Dinge auf von Menschen, mit denen man zusammenarbeitet. Ich hatte die schöne Situation, dass ich in meiner Karriere mit Menschen zusammengearbeitet habe, die sich nicht zu schade waren, zu sagen: „Ich weiß es nicht“ oder „ich brauche Hilfe“ – und nicht von Peers, sondern vom Team oder von Menschen aus anderen Bereichen. Was das bei mir emotional erzeugt hat, Jens, war immer die gleiche Reaktion: Ich habe es nicht als Schwäche interpretiert, sondern als großartige Stärke. Ein gestandene Manager:innen, die sich hinstellen und sagen: „Ich habe die Antwort nicht, ich brauche Hilfe.“, das hat bei mir immer das Gleiche erzeugt und zwar: „Ich will helfen, ich will unterstützen, an Dich glaube ich.“ Und genauso versuche ich, das auch zu leben. Manchmal ist es so, wenn Du eine Organisation führst – bei mir sind jetzt fast 500 Mitarbeitende – dann wird schon geschaut: Kann der uns führen, gibt der uns Guidance, gibt der uns ein klares Bild? Und natürlich muss man da auch Leitplanken geben. Aber ich bin mir da überhaupt nicht zu schade, und ich glaube, es ist ein ganz wichtiges Element, als Führungskraft zu sagen: „Ich weiß es nicht.“ COVID war ein gutes Beispiel. Als COVID im März letzten Jahres losging, kamen natürlich in den All-Hands-Meetings viele Fragen hoch. Die Kernfrage damals war, als es losging: „Müssen wir Menschen entlassen?“ Und wie gehen wir mit der Krise um? Und meine Antwort darauf war: „Ich weiß es nicht. Ich weiß es noch nicht. Ich weiß nicht, wie es ausgehen wird und wie wir darauf reagieren werden, aber wir werden da gemeinsam durchkommen. Das ist wie ein Flugzeug auf Sicht zu fliegen. Wir haben keine Instrumente, wir haben so eine Situation noch nie erlebt – keiner von uns, kein Unternehmen. Und wir wissen nicht, wie hart uns das trifft. Aber eine Sache kann ich als Commitment geben: Wir sind ganz klar in der Kommunikation und wir werden ganz klar sein, wie wir mit dem Thema umgehen. Und wir brauchen eure Hilfe.“ Das zeigt Verletzlichkeit. Die:der CEO stellt sich vor die Mannschaft und sagt: „Ich habe keine Ahnung, wie die nächsten Wochen aussehen.“ Aber was ich erlebt habe, war, dass das authentisch war und Vertrauen geschaffen hat. Und für uns war die schöne Situation, nachdem der März vorbei war und es sich im April ein bisschen aufgeklart hatte, dann war im Mai klar, dass es uns nicht so hart trifft. Aber, um die Frage zu beantworten, ich glaube, Verletzlichkeit zu zeigen, ist eine Form von Stärke und nicht von Schwäche.

Wir als undconsorten haben ein Leadership-Modell mit fünf Dimensionen, und da gibt es eine sehr wichtige Dimension, die dreht sich um Mindset. Wie wichtig ist Haltung in Sachen Führung gegenüber bestimmten Fähigkeiten und Erfahrungen, die Du gesammelt hast?

Ich glaube, das ist ganz wichtig. Da gibt es den schönen Spruch, den ich immer wieder zitiere: „Der Geist ist wie ein Fallschirm – er funktioniert nur, wenn er offen ist.“ Deshalb auch wieder die Brücke zu Satya Nadella und Growth Mindset. Was ich glaube, was heute eine erfolgreiche Führungskraft mitbringen muss, ist diese Idee des Growth Mindsets. Das bedeutet, ich habe eine „learn-it-all“- statt einer „know-it-all“-Sicht. Ich komme immer wieder auf mein Thema zurück. Was wir in der Vergangenheit gelernt haben, wie wir Erfolg erzeugt haben, heißt ja nicht automatisch, dass wir das weiter in die Zukunft transponieren können, weil die Welt sich dort draußen so schnell verändert. Deshalb spreche ich auch aktuell von „Never Normal“. Und, um Deine Frage zu beantworten, ich glaube, es ist unheimlich wichtig, Mindset zu trainieren, seine eigene Position zu hinterfragen, kontinuierlich und aggressiv zu lernen, sich neue Skills anzueignen, um dann eine bessere Führungskraft zu sein. Da gibt es natürlich die ganzen Stichworte wie Agilität, sich auf Veränderungen einzustellen. Aber, da hatten wir ja schon mal drüber gesprochen, ich komme aus der Technik, ich bin Agilist. Für mich ist das ist in meiner DNA, in kleinen Schritten zu denken und zu akzeptieren, dass ich eben nicht die Zukunft vorhersagen kann, was in zwei Jahren sein wird und Long-Term-Pläne in Stein zu meißeln. Das sind alles für mich Themen, die mit Mindset zu tun haben. Denn wenn ich mit einer Know-it-all-Haltung reingehe – und ich habe das häufiger mal mit Menschen, die ich interviewe, wo wir dann nicht zusammenkommen – wenn mir jemand das Bild vermittelt „Ich bin Experte, ich weiß was ich tue, ich mache das seit 25 Jahren, was soll mir jemand links und rechts sagen?“, dann weiß ich, der wird hier nicht reinpassen, und auch nicht zu mir passen. Ich mache auch Führung seit vielen Jahren. Ich mache Tech-CEO seit vielen Jahren, ich mache Tech-CTO seit vielen Jahren. Aber ich lerne jeden Tag. Dein Wissen, mein Wissen veraltet jeden Tag. Und wie kann man dagegen steuern? Wenn man das Mindset hat: Ich lerne, ich baue neue Dinge auf, ich adaptiere neue Dinge. Deshalb halte ich es für eines der wichtigsten Elemente als Führungskraft, sein eigenes Mindset zu schärfen. Aber denk an den Fallschirm!

Inwiefern kann man Mindset lernen, und inwieweit kann man an seinem Mindset arbeiten und trainiert werden?

OB: Ich glaube, es gibt Dinge, die muss man – leider – mitbringen. Ich nenne Dir mal ein Beispiel: Es gibt Dinge, da fangen wir mal an, die man lernen kann, dass man akkurat arbeitet, hart arbeitet, seine Dinge in Zeit verrichtet. Das hat auch etwas mit Mindset zu tun – bin ich akkurat und verlässlich, als Führungskraft und auch als Mitarbeitende:r. Das ist etwas, was ich erlernen kann, ein Skill. Es gibt dann aber auch Mindset-Themen, die muss ich mitbringen, und da fallen mir immer drei Dinge ein: Leidenschaft, Kreativität, und Initiative. Das kann ich nur bedingt erlernen, das muss ich mitbringen. Ich kann Dir nicht sagen: Sei bitte kreativ, oder bring Kreativität mit, oder Du musst leidenschaftlich sein. Ich kann ein Umfeld schaffen, dass Du kreativ und leidenschaftlich sein kannst, aber Du musst das irgendwo auch intrinsisch mitbringen. Und deshalb glaube ich, das Thema „Umfeld schaffen als Führungskraft“, dass ich leidenschaftlich und kreativ bin und Initiative zeigen kann, das ist das, was ich als Führungskraft lernen kann. Aber manche Dinge muss ich auch mitbringen.

Es gibt einfache Übungen, die durchaus helfen können und einen weiterbringen können. Nun habt Ihr ja bei Matrix42 generell das Thema Leadership sehr stark in den Vordergrund gestellt. Ihr wachst, Ihr verändert Euch, Ihr habt einen neuen Investor. Warum ist Leadership für Euch und für Eure weitere Entwicklung so wichtig?

Es geht um Skalierung und in dem Fall auch Geschwindigkeit in unserem Markt. Und es fängt damit an, dass die Systemoptimierung, die Organisation besser zu machen… das fängt mit Führung an – Klarheit in der Führung, und wie schnell wir Dinge umgesetzt bekommen. Und das brauche ich Dir nicht zu sagen, ihr seid ja Expert:innen darin und habt uns ja auch super in dem Bereich beraten, da geht es darum: Was ist mir an Führung wichtig? Was sind meine Leitplanken? Und die mussten wir für uns als Leadership-Team definieren. Was heißt denn gute Führung bei Matrix42? Ein paar Sachen hast Du schon genannt, so wie Entrepreneurship, es gibt Think-Big-Themen, es geht viel um inspirieren und People Development, aus dem ganz einfachen Grund: Wenn ich das habe und für mich als DNA entwickelt habe, dann habe ich irgendwann ein Führungsteam, das ich darauf ausrichten und optimieren kann.

Was wieder jetzt durchgängiger ist mit dem Geschäftsmodell oder der Handlungslogik, die du erwähnt hast. 

Exakt. Und dann brauche ich ein Organisationsmodell, in dem sowas auch wirken kann – ein Organisationsdesign. Hier auch wieder ein Beispiel: Ich kann ein Leadership-Team und auch eine Organisation bauen. Ich kann beispielsweise ein System bauen, das fliegen soll, welches ein Fallschirm ist, oder eine Rakete – beides fliegt, aber hat ganz unterschiedliche Geschwindigkeiten, Voraussetzungen und Gründe. Und für mich fängt es mit dem Leadership-Prinzip in der Handlungslogik an, die wir umsetzen können. Abgeleitet davon kannst Du ja dann auch eine Maschine bauen. Wir sind da gut unterwegs, aber jetzt mit dem neuen Investor, wie Du es dargestellt hast, geht es uns darum, dass wir die letzten Jahre die Organisation profitabel haben wachsen lassen. Jetzt sollten wir das exponentieren. Und dann ist es ganz klar, dass das, was uns hierhergebracht hat, uns nicht so in die Zukunft bringt. Denn wenn ich die gleiche Handlungslogik und das gleiche System weiterfahre, erzeuge ich wahrscheinlich weiterhin Erfolg so wie in den letzten Jahren, aber auch mit der gleichen Geschwindigkeit. Das heißt, wenn ich das Ding jetzt steilstellen möchte, dann muss ich etwas verändern. Und das fängt einfach mit Führung an. Und deshalb war dieses Projekt, Leadership-Prinzipien zu definieren, für uns absolut essenziell. 

Leadership auch als Gradienten-, als Trajektorienverschieber in dem Wachstum eines Unternehmens und als Enabler, um noch stärker wachsen zu können, mit ein bisschen weniger Reibung, Qualitätsverlust und Risiken wachsen zu können.

Was jede Führungskraft ja kennt: Du hast irgendwann das Thema, wenn Du auf dem Gas bist, Deine Organisation schwingt, Du Dein Modell gefunden hast und Dein Muster anwendest, dann hast du irgendwann ein Skalierungsthema. Das mache ich daran fest, dass Du irgendwann merkst: Mit mehr Energie kann ich es nicht mehr lösen. Ich kann nicht mehr Energie reinstecken und mehr Zeit investieren, das gibt einfach auch der Tag nicht her. Und das ist genau der Schritt, an dem wir auch waren, und wo wir einen Schritt zurückgehen mussten und gesagt haben: Wir haben in den letzten vier/viereinhalb Jahren die Firma verdoppelt. Jetzt wollen wir das Gleiche wieder machen, aber wir wollen keine vier Jahre mehr dafür brauchen. Und wie schaffe ich das? Da muss ich natürlich Führungsmodelle etablieren, die Geschwindigkeit haben, die wirksamer sind, sodass ich mit dem gleichen Aufwand viel mehr Traktion bekomme. Und das muss from-the-top sein, da muss das anfangen. Und daraus abgeleitet ganz viele Initiativen, die losgehen – die Value-Creation-Programme, die wahrscheinlich jeder kennt, der mit Investor:innen zusammenarbeitet, das ist auch genau unser Thema.

Das ist ja super spannend, denn Du hast ja eine Verdopplung in kürzerer Zeit aber „on a higher base“. Das macht es logischerweise in absoluten Zahlen etwas anspruchsvoller, was dann auch noch in zusätzlicher Zeit erreicht werden soll.

Da sind wir wieder beim Thema Agilität. Jeff Sutherland, der Erfinder von Scrum, hat es ja sogar in seinem Buchtitel beschrieben: Twice of the work in half of the time. Wie kriegst Du das hin? Leadership, Organisation, Prozess. Und Du musst eigentlich an allen drei Dingen schrauben, aber mit Leadership muss es anfangen.

Und Culture – würdest Du wahrscheinlich hinzufügen. Aber es ist wahrscheinlich auch Teil von Leadership.

Genau, das ist für mich Teil von Leadership.

Ihr habt bei Matrix42 ja noch zwei bis drei andere Principles definiert. Wir haben schon über das Thema „Act like entrepreneurs“ gesprochen, über „Think big and beyond borders“. Ihr habt noch ein sehr spannendes Principle: „Foster mutual trust“. Und das ist interessanterweise das erste, das ihr gesetzt habt. Warum war das eigentlich an Nummer eins der Leadership-Principles gestellt?

Das hat bestimmt auch ein bisschen etwas mit meiner persönlichen DNA zu tun. Ich gehe nicht nur im beruflichen, sondern auch im privaten Leben mit dem Modell durchs Leben: Gib Vertrauen und Du bekommst Vertrauen. Vertrauen ist ein schwieriges Thema – wir alle wissen, man braucht vielleicht Monate oder Jahre, um Vertrauen aufzubauen, aber Du kannst es innerhalb einer Mikrosekunde verspielen. Und was ich erlebt habe beim Teambuilding und Bauen von Teams über die letzten Jahre ist, dass das die Basis von Allem ist. Wenn ich so ein Modell gefunden habe, oder in einem High-Performance-Team, macht es für mich etwas aus, dass dieses Basisvertrauen einfach da ist. Ich vergleiche das auch immer mit dem Fußball: Wenn ich mich blind verstehe und ich weiß, ich renne irgendwo vorne in den 16er rein, dann weiß ich schon, der Mensch weiter hinten wird mir den Ball zuspielen, weil ich einfach ein hohes Vertrauen in ihn habe und ihn auch gut kenne. Und so möchte ich auch ganz gerne zusammenarbeiten – Level-5-Leadership, etwas gestalten, was größer als man selbst ist, keine Hidden Agenda, keine Ellbogen ausfahren, wir sind gemeinsam hier drin und können nur gemeinsam erfolgreich sein. Deshalb ist Vertrauen für mich die Basis von guter Zusammenarbeit und vor allem von high-performaning Teams.