Neues Mission Statement für itelligence
Im vergangenen Jahr hat itelligence – eine der führenden IT-Beratungen mit Fokus auf SAP und den Mittelstand – sein Mission Statement erneuert und tritt seitdem mit dem Claim „We Transform. Trust into Value“ auf. Im Interview geben Norbert Rotter (CEO von itelligence) und Jens Müller-Oerlinghausen (Partner bei undconsorten) persönliche Einblicke, wie ein neues Mission Statement zustandekommt und was dabei wichtig ist.
Gerade haben amerikanische Unternehmer wie Jeff Bezos und Tim Cook ein Statement zum Purpose ihrer Firmen herausgegeben und sich vom alleinigen Fokus auf den Shareholder Value verabschiedet. Sehen Sie das als Trend im Markt?
Norbert Rotter: Auf jeden Fall begrüße ich die Diskussion. Es gab natürlich im europäischen Umfeld noch nie diesen alleinigen Fokus auf den Shareholder Value. Unsere Mitarbeitenden sind uns extrem wichtig und das schon lange. Wir verstehen uns als Partner unserer Mitarbeitenden und unserer Kunden. Bei uns gibt es noch die Besonderheit, dass wir die SAP als ganz zentralen Partner haben.
Sehen Sie die IT-Branche in der Purpose-Diskussion als Vorreiter?
Norbert Rotter: Ja, absolut. Unsere vielen jungen, gut ausgebildeten Leute, wir beschäftigen 70 % Akademiker:innen, sind Meinungsmacher:innen und ihnen ist dieses Thema einfach besonders wichtig.
Jens Müller-Oerlinghausen: Empirisch ist das übrigens auch so, dass mehr und mehr Menschen nach Purpose fragen. Der Sinn und Zweck der Arbeit ist inzwischen einer der großen Motivatoren.
Sie haben im Jahr 2018 ein neues Mission Statement mit Ihren Mitarbeitenden entwickelt. Was ist denn deren Verhältnis mit dem neuen Leitbild?
Norbert Rotter: Mir ist es sehr wichtig, wie wir das Leitbild leben. Nur zu itelligence zu kommen und Geld zu verdienen – das funktioniert nicht. Wir leben von Ideen, Innovation, von der Leidenschaft, Technologie für unsere Kunden wertbringend einzusetzen. Unsere Kultur ist uns wichtig, ein echtes Asset, das hört man auch von unseren Alumni. Die itelligence Kultur ist einzigartig und wir werden immer wieder darauf angesprochen. Wie sich die Mitarbeitenden gegenseitig helfen, das ist schon sehr, sehr prägend – dieser Kultur verleihen wir im Leitbild auch Ausdruck. Aber es geht auch in die andere Richtung: „Wir müssen die junge Generation befähigen ihren eigenen Purpose zu suchen, ihn wirklich zu wollen und zu finden.“
Jens Müller-Oerlinghausen: Und dafür dient ein gutes Purpose Statement eben auch! Es bietet Identifikationsraum. Das wird durchaus jeder für sich selbst interpretieren, aber alle eint dann, dass sie gemeinsam für diese Sache arbeiten.
Wer hatte die Idee, ein neues Leitbild zu erstellen?
Norbert Rotter: Nach mehreren Jahren, in unserem Fall über elf bis zwölf Jahre, wurde es einfach Zeit, sich diesen Fragen zu stellen. Es hat sich unglaublich viel verändert und entsprechend hat Urban Hopen, unser Head of Strategy, das Projekt angeregt.
Und waren Sie sofort überzeugt?
Norbert Rotter: Am Anfang habe ich mich schon gefragt: „Ist das jetzt eine Top-Priority?“ Aber die neue Mission hat wirklich viel ausgelöst. Man muss auch ganz klar sagen: „Okay, für die nächsten fünf bis zehn Jahre brauchen wir ein neues Leitbild.“ Vom klassischen Softwareverkäufer zum Cloud Reseller – das bedeutet auch für uns Disruption und wir müssen uns umstellen. Um erfolgreich zu bleiben, folgen wir der Strategie der SAP, die sich und ihr Portfolio stark gewandelt hat und weiter wandelt.
Jens Müller-Oerlinghausen: Man muss auch die Wachstumsgeschichte sehen: 2008 hatte itelligence noch 220 Millionen Umsatz, jetzt schon die erste Milliarde, also eine Vervierfachung in rund zehn Jahren. Das zeigt sich auch am Mitarbeitendenwachstum, mit jetzt rund 10.000 Mitarbeitenden. „Da wird von Zeit zu Zeit die Frage auslöst: Wer sind wir eigentlich, was sind wir für unseren Kunden?“
Herr Müller-Oerlinghausen, wie haben Sie itelligence im ersten Gespräch erlebt?
Jens Müller-Oerlinghausen: Zuerst dachte ich: „Who the heck is itelligence?“ Für jemanden, der kein Branchenexperte ist, war das nicht unbedingt das beschriebene Blatt. Ich kannte die großen Systemintegratoren, wir hatten ja auch zwei unter unseren Klienten, die sind aber nicht so spezialisiert. Im Briefing haben wir dann nachfragen können. Das war schon einzigartig. Im Brustton der Überzeugung, aber auch mit Fakten, wurde von der Kultur und der extremen Mitarbeiteridentifikation erzählt. Bei den Mitarbeitenden haben wir das auch gespürt. So ein Familiengefühl im Unternehmen ist etwas Besonderes. Natürlich bemerkt man auch die tiefe Branchen- und IT-Expertise.
Es gibt viele Firmen, da endet so ein Leitbild als „Mission Impossible“, als ungelesene Seite irgendwo im Intranet. Was haben Sie gemacht, um das zu vermeiden?
Norbert Rotter: Wir hatten einen guten Partner, das muss ich wirklich sagen. Herr Müller-Oerlinghausen und sein Team haben das wirklich sehr gut gemacht. Wenn man sich so ein bisschen sympathisch ist, zuhört und Verständnis auch für die andere Position aufbringt, das hilft schon ungemein. Aber wir hatten mit Urban Hopen und Dr. Adeline Thomas zwei Verantwortliche, die die Bereitschaft hatten, viel Zeit und Energie zu investieren. Das wäre mir allein nicht so gelungen, da bin ich ganz ehrlich. Es ist wichtig, dass wir auf unserer Seite Leute haben, die so etwas nachhaltig treiben und über einen längeren Zeitraum als strategisches Projekt sehen. Das haben sie top gemacht!
Der Kern des Leitbilds ist der Claim “We Transform. Trust into Value.” – wie ist der eigentlich zustande gekommen?
Jens Müller-Oerlinghausen: Stimmt – und neben Adeline und Urban aus der Strategie waren ja auch noch Inga Vogel aus dem Marketing und Anja Doil, People, sehr engagiert. Wir glauben, dass das für ein neues Leitbild auch entscheidend ist – die Menschen, die an Bord sind, müssen anschließend den Prozess weitertreiben.
Norbert Rotter: Das hat auch nochmal einen ganz anderen „Welleneffekt“ statt eine Mission top-down zu verordnen. Wir haben auch viel Zuspruch bekommen. Es hilft natürlich, dass die Mitarbeitenden sich mit dem Leitbild identifizieren können. „Bei uns hat das Team dafür gesorgt, dass sich das Leitbild wirklich innerhalb der Community, von Land zu Land verbreitet.“
Jens Müller-Oerlinghausen: Was uns noch aufgefallen ist: Ihr, als Team, habt sehr engagiert, offen und detailorientiert gerungen. Ihr wolltet nicht einfach fertig werden, sondern ihr wolltet „was Richtiges“ machen.
Norbert Rotter: Das haben wir uns echt erarbeitet. Wir haben wirklich nochmal geprüft, was uns wichtig ist. Ich erinnere mich noch an die vielen Stichwörter, die wir gesammelt haben. Leidenschaft wollten wir haben und …
Jens Müller-Oerlinghausen: … Innovation …
Norbert Rotter: Da kamen natürlich unzählige Schlagwörter zusammen und wir mussten es verdichten. Der Gedanke zum Wandel lag auf der Hand: “We transform”, denn genau das machen wir bei jedem Kunden. Jedes IT-Projekt ist wieder eine neue Transformation. Auch wir als Unternehmen entwickeln uns ständig weiter. Aber es müssen eben auch Werte geschaffen werden und dieser Diskussion müssen wir uns als Dienstleister und Beratungshaus immer wieder stellen.
Jens Müller-Oerlinghausen: Es war auch ein bisschen Magie des Augenblicks. Da kommt die Vorarbeit des gesamten Teams zusammen, bis die einzelnen Bausteine passen. Das „We“ stand beispielsweise schon ganz am Anfang fest – schließlich ist itelligence trotz aller IT am Ende ein People Business.
Und würden Sie es noch einmal genauso machen?
Norbert Rotter: Ich kann das nur empfehlen. So ein Projekt ist viel Arbeit (lacht). Aber ich würde es jedem Unternehmen empfehlen. Dazu muss man allerdings auch die richtigen Leute freistellen, nicht nur die Geschäftsführung. Die spüren dann, dass sie Teil von etwas sind. Umso besser und verbindlicher wird das Ganze.
Sie haben jetzt schon ein paar Erfolgsfaktoren genannt. Auf was würden Sie in so einem Prozess am meisten achten?
Norbert Rotter: Ich würde wirklich mit einem Partner zusammenarbeiten. Sich so ein Leitbild als Unternehmen selbst zu erarbeiten, ist nicht möglich. Man bleibt einfach zu sehr gefangen in seiner Welt.
Jens Müller-Oerlinghausen: Was uns immer wichtig ist – wir sind vom Geschäft ausgegangen. Wir haben uns gefragt: Wo steht die Branche gerade, was ist der USP, wie verändert sich SAP, worauf kommt es in der Zukunft an? Aber auch: Was sagen die Mitarbeitenden, was ist speziell an itelligence? Wir haben auch IT-untypische Worte wahrgenommen. Solche, die etwas bescheidener, die bodenständiger, geradliniger waren.„Da haben wir wirklich um das richtige Wording gerungen – eben, weil wir spürten, da ist etwas, was diese Company ausmacht.“
Kamen nach der Entwicklung des neuen Leitbilds auch neue Fragen auf?
Norbert Rotter: Man muss zunächst sagen, dass sich NTT DATA wieder als strategischer Investor bewiesen und uns hier wirklich Spielraum gelassen hat. Das ganze Thema Vision-Mission ist ja auch davon geprägt, dass wir uns hier als eigene Company sehen, mit eigener „Seele“ und Kultur. Auch wenn unser Leitbild zur Vision von NTT DATA passt. Ab jetzt werden wir gemessen an dem Claim: „We Transform. Trust into Value.“
Wenn jetzt die Wirtschaft doch ein bisschen eintrübt, können Sie dann eigentlich Kompromisse machen bei „transforming trust into value“?
Norbert Rotter: Ganz bestimmt nicht. Unternehmen müssen sich wandeln und da kommt man auch jetzt nicht drum herum. Es wäre der größte Fehler, jetzt strategische Investitionen zu kürzen – das gilt für uns und für unsere Kunden gleichermaßen.
Jens Müller-Oerlinghausen: Ich würde auch sagen, in solchen Zeiten ist es wirklich ein wunderbarer Claim, um noch mehr an der eigenen Transformation zu arbeiten. Aber auch dem „we“ zu vertrauen und zu sehen, dass Kunden wirklich ein „Value“ geliefert wird.
Norbert Rotter: Das ist so. Wir brauchen dabei den vollen Einsatz der Mitarbeitenden. Wir brauchen Leute, die bereit sind mehr als einen Acht-Stunden Job zu machen. Dafür geben wir den Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich umfassend weiterzubilden, übrigens auch sich selbst zu transformieren, wenn man so will. Das ist ein super Angebot.
