So gelingt Organisationsentwicklung: Vorgehen und Tipps

1. Was ist Organisationsentwicklung?

Der Begriff Organisationsentwicklung hat zwei Stoßrichtungen. Zum einen bezieht er sich auf den Umstand, dass Organisationen sich ständig entwickeln. Das geschieht etwa durch die Mitarbeiter:innen, die kommen und gehen. Zum anderen meint Organisationsentwicklung aber auch die proaktive, zielgerichtete Veränderung von Organisationen.

Bei der aktiv gesteuerten Organisationsentwicklung wird in einem strukturierten Prozess ein Zielbild der Organisation entworfen. Ausgangspunkt kann die Diagnose zu Verbesserungsbedarf in der Organisation sein, etwa zu ineffizienten Strukturen oder Lernbedarf der Mitarbeiter:innen. Auch externe Faktoren können strategischen Handlungsbedarf erzeugen, der sich auf die Anforderungen an die Organisationsform auswirkt. Ein Beispiel sind hier neue Technologien, die andere Arbeitsabläufe erfordern.

Da Organisationen komplexe Gebilde sind, ist bei der Organisationsentwicklung eine ganzheitliche Herangehensweise sinnvoll. So beschränkt sich die Organisationsentwicklung nicht auf einzelne Bereiche. Vielmehr umfasst sie idealerweise Strukturen und Prozesse ebenso wie die Kultur und Art der Zusammenarbeit.

2. Gründe für eine Organisationsentwicklung

Organisationen agieren nicht einem Vakuum, sondern in einem Umfeld ständiger Wandlungen: Technologische Entwicklungen, gesellschaftliche Veränderungen, geopolitische Verschiebungen – all das kann dazu beitragen, dass eine ehemals erfolgreiche organisatorische Aufstellung nicht mehr so effektiv funktioniert. Anpassungsdruck kann auch von innen entstehen, etwa wenn Abläufe nicht mehr funktionieren oder Rollen unklar sind.

Wesentlich für Erfolg oder Misserfolg einer Organisation ist daher, wie ausgeprägt ihre Fähigkeit zur Selbstreflexion und Adaption ist. Das bedeutet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter:innen etablierte Strukturen und Prozesse, aber auch Verhaltensweisen und kulturelle Weichenstellungen immer wieder kritisch hinterfragen und gegebenenfalls anpassen. Lernende Organisationen, die Wandel und Entwicklung grundsätzlich bejahen, sind hier klar im Vorteil.

Neben dem ständigen Wandel gibt es auch einzelne Ereignisse, die akuten Bedarf für eine Organisationsentwicklung schaffen. Dazu gehören unter anderem:

  • Formulierung einer neuen Strategie
  • Umsetzung eines Organisations-Reviews im Zuge eines Managementwechsels
  • Durchführung von Post-Merger-Integrationen
  • Eintritt in ein neues Land und/oder Einführung eines weiteren Produkts
  • Eingehen von strategischen Allianzen
  • Etablierung eines neuen Distributionskanals

Je nachdem, was der Grund für die Organisationsentwicklung ist, kann der Umfang erheblich schwanken. Insbesondere bei der Umsetzung einer neuen Strategie ist oft eine umfassende und langwierige Transformation nötig.

3. Ziele von Organisationsentwicklungen

Unabhängig von dem konkreten Anlass ist Organisationsentwicklung nie Selbstzweck. Ihr Ziel ist es vielmehr, eine erfolgreiche Umsetzung der übergeordneten Unternehmensstrategie zu befördern. Entsprechend gibt es nicht die eine perfekte Organisationsform. Vielmehr geht es darum, für den jeweiligen Anspruch einer Organisation das bestmögliche Zusammenspiel ihrer Bausteine zu finden und in einem Zielbild festzuhalten.

Dieses Bild hat eine externe und eine interne Dimension. Die interne Dimension beinhaltet alle Aspekte, die die Organisation selbst beeinflussen kann. Dazu zählen etwa die Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter:innen. Die externe Dimension umfasst dagegen Gesetzesänderungen, technologischen Wandel oder veränderte Kund:innen-Bedürfnisse – Aspekte, die sich dem direkten Einflussbereich der Organisation entziehen.

Beide Dimensionen stehen in einem Wechselverhältnis: So kann (und sollte) eine Organisation auf äußere Änderungen reagieren. Dazu sollte sie ihre internen Faktoren so ausrichten, dass die Organisation effizient und erfolgreich am Markt (oder in ihrem jeweiligen Kontext) agiert. Eine erfolgreiche Performance wiederum eröffnet neue Möglichkeiten für die Mitarbeiter:innen, deren gesteigerte Motivation und Zufriedenheit sich umgekehrt positiv auf das Unternehmensergebnis auswirken.

Die Organisationsentwicklung im engeren Sinne ist als zielgerichtetes Projekt mit Anfang und Ende konzipiert. Die Entwicklung von Organisationen im weiteren Sinne ist dagegen kein einmaliges Vorhaben. Es handelt sich vielmehr um einen kontinuierlichen Prozess, den alle Organisationen anstoßen und in Gang halten sollten, wenn sie erfolgreich sein und bleiben möchten.

4. Systemische Organisationsentwicklung

Eine leistungsfähige Organisation ist das Vehikel, um den Erfolgsanspruch eines Unternehmens in konkrete Performance zu übersetzen. Dabei geht es um mehr als ein statisches Organigramm. Denn wichtig ist nicht nur, welche Mitarbeiter:innen in welcher Abteilung sitzen, sondern auch, wie diese zusammenwirken.

Organisationsentwicklung ist komplex: Wird an einer Schraube gedreht, beeinflusst dies auch andere, vermeintlich entlegene Bereiche. Will die Organisation etwa ein neues Produkt einführen, muss sie möglicherweise eine neue Abteilung bilden, Entscheidungsbefugnisse ändern und Mitarbeiter:innen trainieren. Auch der zeitliche Horizont spielt eine wichtige Rolle: Kurzfristig muss die Organisation beispielsweise mit den vorhandenen Ressourcen arbeiten. Mittelfristig aber sind Anpassungen möglich, etwa über eine veränderte Einstellungspolitik.

Dem Ansatz der systemischen Organisationsentwicklung liegt der Gedanke zugrunde, dass diese Übertragungen nur mit einem ganzheitlichen Vorgehen gelingen. Einzelne Phänomene – Dysfunktionalitäten ebenso wie Erfolge – werden hier auf das Gesamtsystem einer Organisation rückbezogen. Eine systemische Organisationsentwicklung setzt nicht bei einzelnen Symptomen an. Stattdessen liegt ihr Fokus auf dem Zusammenwirken aller Elemente einer Organisation.

Organisationsentwicklung

Diese Elemente lassen sich in drei Dimensionen strukturieren:

  • den übergeordneten Anspruch einer Organisation, der sich aus der Strategie, den Ressourcen und dem Purpose zusammensetzt
  • die Performance, die einen möglichst großen Mehrwert für die Kund:innen schafft, effizient ist und die Motivation der Mitarbeiter:innen steigert
  • die Organisation, die als Motor der Umsetzung fungiert und Anspruch und Leistung vermittelt

Bei dieser Vermittlung durch die Organisation spielen die Mitglieder des Top Teams eine entscheidende Rolle, indem sie gewissermaßen als Transmissionsriemen wirken: Sie füllen den Prozess mit Leben, gehen als Gestalter:innen und Vorbilder voran und verleihen Purpose und Strategie die nötige Glaubwürdigkeit. Sie verbinden den Anspruch der Zielorganisation mit seiner Operationalisierung. Das Top Team bricht dafür abstrakte Anforderungen in kleinere Arbeitspakete auf und befähigt Mitarbeiter:innen, diese umzusetzen.

Ausschlaggebend für die Performance ist dann das Zusammenspiel von harten und weichen Faktoren einer Organisation.

Zu den harten Faktoren zählen:

  • Governance: Die Corporate Governance bezeichnet den Steuerungsmechanismus einer Organisation. Sie umfasst alle Regeln, Verfahren und Gesetze, nach denen eine Organisation betrieben wird.
  • Systeme: Die Systeme einer Organisation ermöglichen, dass Aktivitäten und Prozesse umgesetzt werden. Mit Systemen im engeren Sinne sind üblicherweise IT-Systeme gemeint. Dazu gehören Cloud-Lösungen oder datengetriebene Analysetools. Darüber hinaus können aber auch Systeme in einem weiteren Sinne gemeint sein, die die Umsetzung unterstützen. Hierzu zählen etwa Talent Management, Performance Management oder Comp. & Ben.-Regelungen.
  • Struktur: Die Organisationsstruktur beschreibt den Aufbau einer Organisation. Sie legt fest, wie Teams und einzelne Personen innerhalb der Organisation sich hierarchisch zueinander verhalten. Die Organisationsstruktur wird üblicherweise in einem Organigramm abgebildet. Sie gliedert sich meist nach Linien/Funktionen, Produkten oder einer Kombination aus beidem.
  • Prozesse: Mit den Organisationsprozessen wird festgelegt, welche Rollen es gibt und welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten mit jeder Rolle verbunden sind. Prozesse regeln außerdem Zuarbeit und Arbeitsabläufe. Besonders wichtig ist hier die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Rollen und Bereichen.

Zu den weichen Faktoren gehören:

  • Skills: Als Skills werden die Fähigkeiten bezeichnet, die Mitarbeiter:innen für die Ausführung ihrer Arbeit benötigen. In einem Umfeld mit ständigen technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen wandeln sich auch die Anforderungen an die Arbeitsfähigkeiten der Mitarbeiter:innen. Hier ist eine vorausschauende Planung nötig, die den zukünftigen Bedarf berücksichtigt. Drei zentrale Hebel für Transformation sind Reskilling, Upskillig und Hiring.
  • Zusammenarbeit: Die Zusammenarbeit einer Organisation beschreibt, wie die Arbeitsprozesse von Teams und Einzelpersonen ineinandergreifen. Insbesondere bei komplexen Organisationsformen mit vielen Schnittstellen sind agile Arbeitsweisen und ein hohes Maß an Kollaboration nötig.
  • Führung: Unter Führung fällt die Ausrichtung des Management-Teams. Sie sollte so beschaffen sein, dass sie die Organisation bestmöglich unterstützt. Die Umsetzung wird durch Führungsprinzipien, -modelle und -programme ermöglicht.
  • Kultur: Die Kultur einer Organisation umfasst die von der Gesamtheit geteilten und gelebten Werte, Normen und Einstellungen. Bei der Organisationsentwicklung ist es wichtig, die spezifische Kultur zu berücksichtigen. Umgekehrt kann es für eine Organisationsentwicklung auch nötig sein, kulturelle Änderungen anzustoßen.

Wir sind überzeugt: Damit die Organisation leistungsfähig ist, müssen beide Faktoren, harte und weiche, produktiv zusammenwirken. Zentrale Bedeutung kommt dabei den Mitarbeiter:innen zu. Denn nur wenn sie die organisatorischen Neuerungen annehmen und mittragen, kann die Umsetzung gelingen. Entscheidend für die Organisationsentwicklung ist daher, alle Beteiligten frühzeitig in die einzubinden und auch kritischen Stimmen Gehör zu schenken.

6. Phasen der Organisationsentwicklung

Jede Organisation ist einzigartig und jede Organisationsentwicklung entsprechend mit unterschiedlichen Herausforderungen konfrontiert. Aus diesem Grund gibt es kein Patentrezept für Organisationsentwicklungen. Dennoch hat sich ein Vorgehen für Organisationsentwicklung entlang folgender 5 Schritte bewährt:

  1. Anspruch und Ziele: Zu Beginn sollten die Beteiligten Ausgangssituation und Ziel der Organisationsentwicklung klären. Wodurch ist die Neugestaltung motiviert und wie sieht der Zielzustand aus? Außerdem gilt es, die Rahmenbedingungen abzustecken. Gibt es bereits erste Diagnoseergebnisse oder Hypothesen? Was sind Ressourcen, aber auch Einschränkungen, wenn es um die Lösungsentwicklung geht?
  2. Diagnose: Nachdem die Rahmenbedingungen abgesteckt sind, identifizieren die Verantwortlichen Schwachstellen und Optimierungspotential der Organisation. Surveys, Fokusgruppen oder Einzelinterviews sind dabei wichtige Hilfsmittel, um die Organisation möglichst breit auszuleuchten. Im Anschluss können die Verantwortlichen dann die größten Pain Points untersuchen und ihren Ursachen auf den Grund gehen. Auf dieser Basis werden dann Lösungsansätze entwickelt.
  3. Eckpunkte Zielorganisation: Nachdem die Diagnosephase abgeschlossen ist, formulieren die Beteiligten die Eckpunkte der Zielorganisation, sogenannte Design-Prinzipien. Sie bilden das Grundgerüst für die weitere Organisationsgestaltung. Ausgehend von den Design-Prinzipien bestimmen die Verantwortlichen das Organisationsmodell, definieren die einzelnen Unternehmensbereiche neu und nehmen eine erste Grob-Dimensionierung vor.
  4. Detailorganisation: Wenn die Eckpfeiler der neuen Zielorganisation stehen, folgt als nächstes die Ausdetaillierung der Zielorganisation. Hier geht es darum, das Grundgerüst weiter auszugestalten. Zu diesem Zweck spielt man typische Geschäftsabläufe („Use Cases“) durch und testet, wie gut die Zielorganisation sie abbilden kann. Wenn es hakt, können die Verantwortlichen nachbessern.
  5. Umsetzung: Die Umsetzung („Rollout“) der neuen Organisation kann in mehreren Schritten erfolgen. Diese Vorgehensweise verringert das Geschäftsrisiko. Erfolgt die Umstellung für einzelne Unternehmensbereiche früher als für den Rest der Organisation, spricht man von Piloten. Piloten können den Wert der neuen Organisation schnell erfahrbar machen. Außerdem sammelt die Organisation so frühzeitig Erfahrungen mit dem neuen Setup. Um einen reibungslosen Übergang sicherzustellen, muss der Rollout operativ vorbereitet werden. Hier sind Change- und Kommunikationsmaßnahmen zentral. Sie stellen die nötige breite Akzeptanz des Veränderungsprozesses sicher.

Die Dauer der einzelnen Phasen kann schwanken. Sie ist abhängig von der Größe des Unternehmens und dem Ausmaß der Änderung ebenso wie von bereits vorhandenen Vorarbeiten. Der Umfang schwankt hier zwischen 6 Wochen von kleineren organisatorischen Anpassungen und 2 Jahren für große Post-merger-Integrationen.

7. Die sechs Erfolgsfaktoren für Organisationsentwicklung aus Sicht von undconsorten

  1. „Reason why“: Das Organisationsmodell sollte stets mit den allgemeinen Ambitionen, dem Purpose und den strategischen Zielen der Organisation in Einklang sein.
  2. Sequenzieller Ansatz: Eine stufenweise Implementierungslogik minimiert Risiken und ermöglicht die frühe Demonstration von Wertbeiträgen durch die neue Organisation.
  3. Geschäftsorientierung: Die Festlegung von Transformationszielen je Einheit und Kernprozess beschleunigt die Umsetzung der neuen Struktur und fördert „on-the-job learning“.
  4. Optimierungs-Mindset: Die regelmäßige Sammlung von Erkenntnisse („learnings“) aus dem Umsetzungsprozess ermöglicht flexible Anpassungen der Organisation.
  5. Top Team: Das Top Team sollte eindeutig hinter den Transformationszielen stehen und klar, einstimmig und transparent mit dem Rest der Organisation kommunizieren.
  6. Mitarbeiter:innen-Orientierung: Mitarbeiter:innen sollten gezielt über das Transformationsvorhaben informiert und durch begleitende Change-Maßnahmen aktiviert werden.


Sie haben Fragen oder möchten sich zum Thema Organisationsentwicklung mit uns austauschen? Philip Semelmayer, Project Manager in unserem Münchener Büro, steht Ihnen mit seiner Expertise im Bereich Organisationsentwicklung gerne zur Verfügung. Oder interessieren Sie weitere Themen im Bereich Organisation?

Philip Semelmayer
Philip Semelmayer
Project Manager

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