Organisationsstruktur: Was wichtig für Unternehmen ist

Wann immer Menschen zusammenarbeiten, kommt ab einer gewissen Gruppengröße der Punkt, an dem eine spontane Kollaboration nicht mehr möglich ist. Dann braucht es eine klare Arbeitsteilung, die alle Beteiligten kennen, überblicken und unterstützen. Die einfachste Form, eine Arbeitsteilung zu etablieren, ist eine Organisationsstruktur, in der klar beschriebene Aufgaben bestimmten Teilen der Organisation zugewiesen werden. Doch was bedeutet das genau und wie können Sie die Organisationsform Ihres Unternehmens optimieren? In diesem Artikel finden Sie einige Antworten aus unserer Beratungserfahrung.

In einer Organisationsstruktur ist der Rahmen festgelegt, in dem die Aufgaben einer Organisation arbeitsteilig erbracht werden. Es ist geregelt, welche Aufgaben, Kompetenzen, Befugnisse und Verantwortungen bei welchen Organisationseinheiten liegen. Dieser Regelrahmen ist mehrererlei Hinsicht wirkungsvoll:

Effizienzgewinne durch Spezialisierung

In einer Organisationsstruktur sind in Organisationseinheiten alle Aufgaben abgebildet, die eine Organisation bearbeiten muss, um ihre Ziele zu erreichen. Dies ermöglicht in jeder Organisationseinheit eine Spezialisierung der Mitarbeitenden sowie kontinuierliches Lernen. Auf diese Weise entstehen Effizienzgewinne. Auch aus Sicht der Mitarbeitenden gibt es Vorteile: Sie können fokussiert Kompetenz aufbauen und haben klar definierte Aufgaben.

Funktionierende Arbeitsteilung durch klare Schnittstellen

Die Definition eindeutiger Aufgabenfelder für jede Organisationseinheit bedeutet auch, dass Verantwortungsbereiche eindeutig beschrieben und voneinander abgegrenzt sind. An den Schnittstellen müssen Regeln für das Zusammenspiel von Organisationseinheiten definiert werden. So entsteht Klarheit über die jeweiligen Verantwortlichkeiten und die Zusammenarbeit im Rahmen der übergreifenden Arbeitsteilung.

Klare Entscheidungen in eindeutigen Führungsstrukturen

In der Aufbauorganisation ist auch die grundlegende Logik vorgegeben, nach der in der Organisation Entscheidungen getroffen werden, die zur Verteilung von Ressourcen oder hinsichtlich der Gestaltung der Arbeitsteilung selbst immer wieder erforderlich sind. In Aufbauorganisationen sind Führungsstrukturen über die hierarchische Über- und Unterordnung von Organisationseinheiten klar: So hängen z. B. unter Abteilungen einzelne Teams, die zu dieser Abteilung gehören. Die Abteilungsleiter:innen führen die Teamleiter:innen. Die Zuordnung von Mitarbeitenden zu Organisationseinheiten impliziert in der Regel auch die Führung dieser Mitarbeitenden durch die oder den Vorgesetzten. So können Entscheidungen wirksam und idealerweise auch auf der richtigen Ebene getroffen werden.

In Summe werden durch die Strukturorganisation also Aufgaben horizontal abgegrenzt und klare Führungsstrukturen geschaffen.

Struktur schafft Klarheit

Strukturorganisationen sind beliebt – so sehr, dass sie zum Bild der Organisation schlechthin wurden. Sie sind klar und einfach zu verstehen. Das klassische Organigramm bietet allen Beteiligten einen schnellen Überblick; egal ob Kolleg:innen, Vorgesetzten, andere Teams, Abteilungen oder externen Personen. Dies führt dazu, dass Reorganisationen oft mit der Definition einer neuen Strukturorganisation beginnen und auch enden.

Die Klarheit von Strukturorganisationen ist jedoch meist nur eine vermeintliche Klarheit. Die komplexe Realität von Organisationen wird in Strukturorganisationen auf eine zweidimensionale Abbildung reduziert. Insofern reicht die Festlegung der Strukturorganisation (oder auch Aufbauorganisation genannt) gerade in komplexen und großen Organisationen nicht aus, um das Zusammenwirken aller Beteiligten sinnvoll zu regeln.

Sobald in Organisationen mehr gefordert ist als bloßes (Ab-)Arbeiten und tayloristische Effizienz kann über Strukturorganisationen nur noch eingeschränkt eine sinnvolle Zusammenarbeit gewährleistet werden. In modernen Organisationen entstehen Wettbewerbsvorteile nicht mehr allein durch überlegene Effizienz, sondern durch Fähigkeiten wie Kundenorientierung, Flexibilität und Innovationskraft.

Damit rückt die Frage in den Mittelpunkt, wie erfolgreich es gelingt, die verschiedenen Organisationseinheiten mit ihren Aufgaben und inneren Funktionsweisen in übergreifenden Prozessen zu vernetzen und auf gemeinsame Ziele auszurichten. Eine sinnvolle Strukturorganisation ist dafür in den meisten Fällen eine notwendige Voraussetzung, kann aber die ergänzende Prozessperspektive nicht ersetzen. Struktur- und Prozessorganisationen (oder, um eine noch gebräuchlichere Nomenklatur zu benutzen: Aufbau- und Ablauforganisationen) bedingen sich gegenseitig.

Die aufbauorganisatorische Sicht auf Organisationen muss also durch eine ablauforganisatorische Sicht ergänzt werden. Eine große Organisation hat typischerweise eine Vielzahl von Prozessen und Teilprozessen. Üblicherweise geht man von den wichtigsten End-to-end-Prozessen aus, die die Wertschöpfung vieler Unternehmen kennzeichnen. Dazu gehören Prozesse wie der Innovationsprozess (“Idea to product”), der Produktionsprozess (“Order to cash”) oder der Vertriebsprozess („Lead to order").

Ergänzend ist es sinnvoll, auch die sogenannten unterstützenden Prozesse in den Blick zu nehmen – wie etwa Personal oder Finanzen. Wobei die Bezeichnung „unterstützend“ tendenziell irreführend ist. Denn je nach Unternehmen kann die Beschaffung von Kapital oder die Gewinnung von Talenten durchaus eine strategische Aufgabe sein.

Die Prozesssicht ergänzt (und ersetzt auch ihrerseits nicht) die Struktursicht, indem sie hilft, bestimmte Unwuchten in der Aufstellung zu erkennen. In der „reinen“ Lehre ist es sogar tendenziell andersherum: Die Aufbauorganisation eines Unternehmens wird in den meisten Fällen aus einem groben, gegebenenfalls auch intuitiven Prozessverständnis abgeleitet sein. Dieses Verständnis besagt, wie die wichtigsten Aufgaben ineinandergreifen, um die angestrebten Leistungen der Organisation zu vollbringen: „Form follows function“. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, bei der Gestaltung der Organisationsstruktur zu schauen, wie sie den Ablauf der zentralen Prozesse bestmöglich unterstützen kann.

Jede Organisation für sich genommen ist einzigartig. Dennoch hat es sich bewährt, Organisationen nach ihrem dominanten Ordnungsprinzip zu benennen.

Funktionale Organisationen

Funktionale Organisationen sind auf der obersten Ebene nach Funktionsbereichen gegliedert. Dies können zum Beispiel Entwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb sowie Querschnittsfunktionen wie Finanzen und Personal sein. Auf diese Weise bildet eine funktionale Organisation die großen Schritte einer Wertschöpfungskette ab.

Der entscheidende Vorteil funktionaler Organisationen liegt darin, dass bestehende Synergiepotenziale auf den Wertschöpfungsstufen genutzt werden können. Beispiele hierfür sind die Auslastung von Produktionsstandorten sowie die Beschaffung oder auch die Steuerung personeller und finanzieller Ressourcen. Auf der obersten Ebene ist darüber hinaus die Wertschöpfungskette abgebildet; es wird klar, welche Einheiten zusammenwirken müssen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Dass auf der obersten Ebene die wichtigsten Schritte der Wertschöpfungskette repräsentiert sind, kann zugleich auch ein großer Nachteil funktionaler Organisationen sein: Die Abbildung der Wertschöpfungskette kann eine Prozessorientierung suggerieren, die aber meist auf einer zu hohen Aggregationsebene stattfindet, als dass sie für sich genommen handlungsleitend sein könnte. Denn erst auf Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene wäre z. B. das Zusammenspiel von Vertrieb und Produktion abgebildet. Die Folge ist, dass Konflikte zwischen Funktionen immer auf der obersten Organisationsebene ausgetragen werden müssen.

Auf den Ebenen darunter wird es große Anreize geben, die Funktionen in sich zu optimieren, was eine hochkomplexe Aufgabe sein kann – etwa in der Produktion eines Automobilherstellers mit zehntausenden Mitarbeitenden weltweit. Insofern kann gerade eine funktionale Organisation das Entstehen von (funktionalen) Silos begünstigen und das übergreifende Zusammenspiel erschweren.

Ein zweiter, kaum minder relevanter Nachteil ist, dass funktionale Organisationen tendenziell wenig marktorientiert sind. So können Marketing und Vertrieb und gegebenenfalls die Entwicklungsabteilung schnell isoliert sein in ihrem Bemühen, Kunden- und Marktperspektive in die Organisation zu tragen. Gerade in kapitalintensiven Industrieunternehmen kann daher schnell die Produktionsfunktion eine bestimmende Rolle einnehmen. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Kundenwünsche sind aus dieser Perspektive keine Vorteile, sondern werden schnell zu Störfaktoren für einen effizienten Produktionsablauf.

Divisionale Organisationen

Als Reaktion auf diese Nachteile sind divisionale Organisationen entstanden, auch Produktlinienorganisationen oder Spartenorganisationen genannt. Sie sind auf der obersten Ebene nach Produkt- und/oder Kundengruppen aufgebaut (z. B. Privatkundengeschäft vs. Firmenkundengeschäft).

Der entscheidende Vorteil divisionaler Organisationen liegt in ihrer Marktnähe. Sie sind auf Märkte ausgerichtet und ordnen ihre Arbeitsweise diesem Primat unter. Auf der obersten Organisationsebene haben Produkte beziehungsweise Kundengruppen Fürsprecher:innen im Kreis der obersten Führungskräfte. Diese sind in der Lage, das Zusammenspiel der Funktionen (typischerweise dann auf der Ebene darunter) so zu organisieren, dass die Leistung der Organisation für ihre Kunden (und hoffentlich auch ihr ökonomischer Erfolg) maximiert wird.

Diesem Vorteil entsprechen jedoch – spiegelbildlich – Nachteile, die in einer funktionalen Organisation nicht vorhanden sein sollten. Es liegt in der Logik divisionaler Organisationen, in ihrer konsequenten Ausrichtung auf Märkte und Kunden funktionale Aufgaben zu duplizieren. Skaleneffekte werden nicht genutzt (oder sind deutlich schwerer zu nutzen). Dem funktionalen Silo in der funktionalen Organisation entspricht das Produktsilo in der divisionalen Organisation.

Eine Variante der divisionalen Organisation können regionale Organisationsformen sein, die nach regionalen Kundenmärkten statt nach weltweiten Produkten oder Kunden gegliedert sind. Diese Organisationsform ist vor allem dann sinnvoll, wenn die entsprechenden Märkte regional oder national hoch spezifisch sind. Ein Beispiel sind die meisten Professional Service Firms, deren dominante Organisationsachse schon aus regulatorischen Gründen regional beziehungsweise national sein muss.

Matrixorganisationen

Matrixorganisationen sind aus dem Versuch entstanden, die Vorteile der funktionalen und der divisionalen Organisation zu kombinieren: Funktionale Synergien sollen genutzt werden, gleichzeitig gibt es einen klaren Fokus auf Märkte beziehungsweise Produkte und Kundengruppen.

Um diese Vorteile zu erschließen, müssen die verschiedenen Bereiche möglichst reibungslos zusammenarbeiten: Auf die Anforderungen von Kunden zu reagieren und gleichzeitig funktionale Synergien zu erschließen, erfordert permanente Abstimmung. Bei entsprechender Einstellung aller Beteiligten kann dies die gemeinsame Suche nach Lösungen befördern und helfen, den besten Weg einzuschlagen.

Gelingt das jedoch nicht, so entstehen erhebliche Nachteile: Permanente, schlimmstenfalls ineffektive und fruchtlose Abstimmungen führen zu Verzögerungen und Behäbigkeit. Statt Klarheit und dem gemeinsamem Ringen um die besten Lösungen kann es schnell zur Diffusion von Verantwortung kommen. Welches Szenario wahrscheinlicher ist, hat weniger mit der gewählten Organisationsstruktur, der Ausgestaltung der Matrix oder ihrer Governance zu tun (auch wenn hier natürlich Fehler möglich sind); oft sind es eher weiche Faktoren, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Hier braucht es die klare Ausrichtung an gemeinsamen Zielen, das Handeln im übergeordneten Interesse und die richtige Führung, die das Gemeinsame betont und gleichermaßen bereit ist, Verantwortung für die eigenen Beiträge zu übernehmen.

Die Vorteile und Nachteile der verschiedenen Idealtypen von Organisationen zeigen, dass die eine optimale Aufstellung nicht existiert. Dennoch gibt es Szenarien, in denen ein bestimmtes Organisationsprinzip näherliegend ist als andere. Entscheidend für die organisatorische Funktionsfähigkeit ist hier neben dem reibungslosen Ablauf der zentralen Prozesse auch die Anpassungsfähigkeit angesichts des permanenten Wandels, dem Organisationen ausgesetzt sind.

Wie beeinflusst die uns umgebende VUCA-Welt, die von Volatilität (volatility), Unsicherheit (uncertainty), Komplexität (complexity) und Mehrdeutigkeit (ambiguity) geprägt ist, die Aufstellung von Organisationen? Steigende Kundenerwartungen, aber auch neue Wettbewerber auf dynamischen Märkten bewirken, dass Flexibilität und die Fähigkeit zur schnellen Anpassung noch wichtiger für den Erfolg einer Organisation sind als noch vor 20 Jahren. Auch von innen gibt es Veränderungsdruck: Mitarbeitende suchen nach mehr Selbstwirksamkeit und wünschen sich ganzheitlichere Aufgaben sowie mehr Verantwortung – als wollten sie der von Karl Marx für den Frühkapitalismus postulierten Entfremdung durch zunehmende Arbeitsteilung entfliehen.

Als Folge dieser Veränderungen entstehen neue, flexiblere Formen der Zusammenarbeit, die die klassischen Organigramme zunehmend überformen. Starke Führung, eine gemeinsame Ausrichtung auf übergreifende Ziele und die permanente Orientierung am Mehrwert für die Kunden des Unternehmens können helfen, auch in klassischen Organisationsformen beweglicher zu werden und so weiter erfolgreich zu sein.

Organisationen mit einer starken Zusammenarbeitskultur und gemeinsam agierenden Führungskräften können die nötigen Anpassungen leichter vollziehen und auch in agilen Organisationsmodellen erfolgreicher arbeiten. Umgekehrt wird die Einführung kundenorientierter oder agiler Ansätze allein nicht ausreichen, um starke Organisationssilos, also die Extremform einer Strukturorganisation, aufzubrechen.

Der radikale Grundgedanke: In der heutigen VUCA-Welt funktionieren feste Organisationsstrukturen nicht mehr. Sie machen Organisationen vor allem schwerfällig und verhindern, dass diese angemessen und schnell auf neue Entwicklungen reagieren. Gefragt ist stattdessen dynamische Selbstorganisation im Rahmen gemeinsam definierter Regeln. Damit dies nicht im Chaos endet, sind Disziplin und Transparenz unerlässlich.

Der Fokus des agilen Arbeitens liegt auf dem Ergebnis der Zusammenarbeit. Die nötigen Schritte auf dem Weg dahin bestimmen die Kooperation innerhalb der Organisation.

Doch so sehr agile Prinzipien in den vergangenen Jahren auch gefeiert wurden – sie sind nicht immer die passende Lösung und schon gar kein Allheilmittel.

Gerade die Skalierung agiler Methoden ist nach wie vor eine große Herausforderung. Oftmals braucht es an dieser Stelle den Rückgriff auf die klassische Arbeitsteilung und Elemente der traditionellen Organisationsstruktur. Durch diese Kombination sind in den letzten Jahren immer mehr hybride Organisationen entstanden, in denen sich klassische Organisationsstruktur und agile Elementen überlagern.

Wir sind der festen Überzeugung, dass die richtige Organisationsstruktur mit den passenden Prozessen zusammenspielen muss. Beide machen die formale Seite einer Organisation aus, in der Aufstellung, Abläufe und auch die wesentlichen Entscheidungsregeln festgelegt sind.

Genauso wichtig sind unserer Überzeugung nach „weichere“ Themen wie Qualität von Führung und Zusammenarbeit, Vertrauen und gemeinsame Ausrichtung, die gerade aus einer agilen Perspektive wieder in den Fokus des Interesses gebracht worden sind.

Hinzu kommt, dass Organisationen kein Selbstzweck sind, sondern immer einer übergeordneten strategischen Ambition dienen. „Was soll besser werden?“ ist die Kernfrage schlechthin zu Beginn jeder Organisationsveränderung – und nicht immer leicht zu beantworten. Dennoch ist ein klares Verbesserungsziel erforderlich, denn die Qualität von Organisationen bemisst sich letzten Endes an ihrer Fähigkeit, die geforderte Leistung bestmöglich zu erbringen. Unter Leistungen verstehen wir hier den Wertbeitrag sowohl nach außen (auf den Märkten und mit den Kunden des Unternehmens) als auch nach innen (für die Mitarbeitenden). Langfristig gehen Markt- und Mitarbeitendenerfolg Hand in Hand.

Ein Beispiel für die Entwicklung neuer Organisationsstrukturen unter gleichzeitiger Berücksichtigung agiler Ansätze ist die fundamentale Transformation, die ein Finanzdienstleister mit unserer Hilfe gemeistert hat. Das Unternehmen war ursprünglich in stark unternehmerisch geführte Landesgesellschaften gegliedert, die kaum integriert waren. Mit unserer Unterstützung hat sich das Unternehmen eine europaweit einheitliche Organisation mit optimal integrierten Funktionen und Produktlinien gegeben.

Unser Vorgehen

Die zuvor entwickelte neue Strategie des Unternehmens enthielt ambitionierte Ziele für Wachstum und Ertragskraft, die in der hergebrachten Aufstellung in wenig integrierte Landesgesellschaften nicht umsetzbar war. Vielmehr musste eine Organisation entwickelt werden, die funktionierende, übergreifende Zusammenarbeit zwischen starken, europaweit organisierten Produktlinien einerseits und ebenfalls europaweit integrierten Funktionen (Tech/IT, Vertrieb) andererseits ermöglicht – was wiederum den Aufbau leistungsstarker digitaler Plattformen voraussetzte.

Im Ergebnis ist eine hybride Organisationsform entstanden, die sowohl klassische als auch agile Methoden vereint: Einerseits haben sich europaweit integrierte Funktionen gebildet, die im Rahmen einer Matrixorganisation mit den BUs (Produktlinien) verbunden sind, welche ebenfalls europaweit agieren. An den neuralgischen Schnittstellen wurden cross-funktionale Teams mit flachen Hierarchien geschaffen, die unter Nutzung agiler Ansätze zusammenarbeiten. Auf diese Weise wurde maximale Flexibilität und Anpassungsfähigkeit erreicht. Das gilt insbesondere für die neuralgische Schnittstelle zwischen IT beziehungsweise Tech und den BUs, die über den Erfolg eines Unternehmens mitentscheidet, das zunehmend digitale Plattformen für digitale Geschäftsmodelle entwickeln will.

Die Erarbeitung dieser völlig neuen Organisationsstruktur gelang im Rahmen eines transparenten und partizipativen Prozesses. Das Top-Management arbeitete dabei eng mit den Top-50-Mitarbeitenden zusammen.

Die wichtigsten Phasen auf dem Weg

Phase 1 (Dauer: 1 Monat)

Gemeinsam mit dem Klienten formulierten wir die Designprinzipien für die neue Strukturorganisation auf Basis der Top-Management-Strategie. Die Wahl fiel auf eine Matrixorganisation mit cross-funktionalen Teams.

Daraus leiteten wir gemeinsam mit dem Klienten die grundlegende Logik einer dreidimensionalen Matrix ab. Die entscheidenden Achsen in dieser Matrix waren Funktionen und BUs.

Phase 2 (3 Monate)

Auf dieser Grundlage kümmerten wir uns um die individuelle Ausgestaltung der BU und FUs. Aus vor allem regulatorischen und arbeitsrechtlichen Gründen blieben die bisherigen Landesgesellschaften bestehen, waren aber mehr organisatorische Hüllen als geschäftsrelevante Organisationseinheiten. Im ersten Schritt haben wir ein MVP (minimum viable product) der neuen Organisation erarbeitet: eine Organisation, die bereits funktioniert, die aber noch weitere detaillierte Nachbesserungen und Anpassungen benötigt. So konnten wir die Komplexität reduzieren, das Tempo hochhalten und praktisches Lernen im realen Betrieb des MVP ermöglichen (anstatt weiter Zeit in letztlich theoretische Konzeptklärungen zu investieren).

Besonders wichtig hierbei: die klare Logik bei der Detaillierung der „Unit profiles“, beginnend mit den BUs. Außerdem wurden die FU (und dann auch die Landesgesellschaften) befähigt, ihre Organisation entsprechend zu definieren.

Um den Aufbau neuer Strukturen so einfach wie möglich zu gestalten, klärten wir wichtige Schnittstellen schon während des Prozesses mit den Beteiligten. Auf diese Weise gingen wir den ersten Schritt zur Umsetzung. Am Ende stand die Kontrolle durch das Top-Management.

Phase 3 (6 Monate)

Nach der Personalisierung, also der Zuordnung von Mitarbeitenden zu den neu geschaffenen oder umgestalteten Organisationseinheiten, erfolgte die strukturierte Optimierung des MVP. Die Arbeit an Details und Nachbesserungen geschah gezielt und in enger Absprache mit der Geschäftsführung des Klienten.

Unter unserer Anleitung transformierte der Klient Geschäftsbereiche und Kultur und legte so den Grundstein für eine neue Organisation, die flexibel und angemessen auf künftige Herausforderungen reagieren kann.

• Strukturorganisationen sind eine unverzichtbare Komponente, auch in modernen Organisationsformen.
• Die einfache Darstellung einer Organisation als Strukturorganisation („Organigramm“) ist hilfreich, darf aber nicht als erschöpfendes Abbild missverstanden werden.
• Struktursicht und Prozesssicht ergänzen einander – die intelligente Konfrontation beider Perspektiven hilft bei der Gestaltung leistungsfähigerer Organisationen (etwa in der klaren Ausgestaltung ihrer Schnittstellen).
• Auch eine integrierte Struktur- und Prozesssicht, also die regelbasierte Sicht auf Organisationen, sollte durch die nicht minder wichtige verhaltensbezogene Sicht auf Organisationen ergänzt werden. Organisationen sind eben nicht Maschinen, sondern außerdem soziale Kontexte.
• Agile Ansätze können unserer Erfahrung nach sehr wirksam diese hergebrachten Konzepte ergänzen und die Anpassungsfähigkeit von Organisationen erhöhen, sind aber in sich kein Patentrezept.

Die Qualität von Organisationen ist bei der erfolgreichen Umsetzung intelligenter Strategien sowie der Schaffung von Mehrwert für Kunden und Mitarbeitende mitentscheidend. Signifikante Veränderungen in den Märkten eines Unternehmens erfordern oft neue Strategien – aber immer organisatorische Veränderungen und Anpassungen.

Die eigene Organisation zu gestalten, ist vermutlich eine der komplexesten und herausforderndsten Aufgaben für ein Unternehmen. Wir würden uns freuen, Sie dabei zu unterstützen.

Axel Sauder, Partner in unserem Berliner Büro, steht Ihnen mit seiner umfassenden Organisationsexpertise gern zur Verfügung. Kontaktieren Sie uns oder buchen Sie direkt einen Gesprächstermin, wir freuen uns auf Sie!