HR-Beratung:
Menschen bewegen

Das Projekt

Die Geschäftstransformation soll sich auch in HR widerspiegeln – mit diesem Startpunkt begann unsere Unterstützung bei der strategischen Neuausrichtung sowie Digitalisierung der HR Funktion.

In einem iterativen Prozess haben wir gemeinsam mit dem Kliententeam die zukunftsweisenden HR-Themen identifiziert und eine People Strategie entwickelt, die mehr umfasst als die Einführung einer globalen HR-IT-Lösung. Dabei standen die Mitarbeitende immer klar im Zentrum und wir konnten Transparenz über ein zukünftig global einheitliches HR-Service Angebot schaffen.

Das von uns erarbeitete Befähigungsangebote im Zuge der HR-IT-Implementierung vermittelt zudem nicht nur digitale Fähigkeiten und Systemkenntnis sondern verankert aktiv das neue HR Rollenverständnis in der gesamten Organisation.

Ein Schlüsselmoment

Als wir Vision, Mission und Initiativen der gerade beschlossenen Geschäftsstrategie Punkt für Punkt aus dem Blickwinkel Personal beleuchteten, sammelten sich die Post-its mit personalseitigen Ansatzpunkte zur Umsetzung: Wie erhöhen wir die Diversität in unserem Vertrieb mit Blick auf die geplante Multikanal-Strategie? Wie muss eine Produktion organisiert sein, die Kostenführer werden soll? Welche HR-Beratung und -Leistung brauche ich an jedem spezifischem Standort, um die gesetzten Ziele zu erreichen? So bekamen typische HR-Themen klaren Geschäftsbezug und erlaubten Fokus und Priorisierung.

Unser Impact

Dank einer klaren Priorisierung der strategischen HR-Themen schafft es unser Klient trotz beschränkter Ressourcen strukturiert und kontinuierlich Erfolge zu erzielen. Es ist schön zu sehen, dass in diesem Projekt zudem die gesamte HR-Community zusammengewachsen ist und damit die HR-Strategie sowie das HR Operating Model tatsächlich zum Leben erweckt werden.

Das Projekt

Im Rahmen einer Vertriebsoffensive unterstützten wir den verantwortlichen Konzernvorstand bei der Entwicklung sowie Einführung von globalen Trainings für die wichtigsten Vertriebsrollen.

Gemeinsam mit einem Expert*innenteam aus verschiedenen Vertriebsbereichen und der Lernfunktionen haben wir einen unternehmensweiten “Way of Selling” definiert, typische Vertriebsrollen beschrieben und mit der Zielgruppe die wichtigsten Lernbedarfe identifiziert für  ein vertriebsspezifisches Lerncurriculum mit vier rollenspezifischen Programmen. Alle Programme enthielten on-the-job Lernelemente zur direkten Anwendung des Erlernten im Arbeitsalltag sowie digitale Formate basierend auf dem „blended Learning-Ansatz“. Anschließend haben wir geholfen, Trainingspartner für die Lokalisierung und Lieferung in 15 verschiedenen Länderclustern aufzubauen und durch systematische Kommunikation und Steuerung für die Verankerung der Programme in den verschiedenen Geschäftsbereichen zu sorgen.

Ein Schlüsselmoment

Ein rollenspezifisches Vertriebscurriculum über Geschäftsfelder vom Produktvertrieb bis zum Großanlagengeschäft, kann das gehen? Die Skepsis war groß – bis Kund*innen in Interviews äußerten, wie befremdlich sie das unterschiedliche Auftreten von Vertriebsmitarbeitenden aus verschiedenen Geschäftsfeldern fanden. Und als im Pilottraining eines der am häufigsten Teilnehmendenfeedbacks lautete: “Ich habe viel von Kolleginnen und Kollegen aus anderen Geschäftsfeldern gelernt”, waren auch die meisten Skeptiker überzeugt.

Unser Impact

In den ersten Programmdurchläufen haben die Teilnehmenden Leads im zweistelligen Millionenbereich identifiziert und zum Abschluss getrieben. Inzwischen haben Tausende von Vertriebsmitarbeitern die globalen Lernprogramme absolviert und spürbar die methodische Qualität und Konsistenz der Vertriebsaktivitäten gesteigert.

Das Projekt

Unser Klient brauchte eine HR-Beratung, um sein Performance Management System zu überarbeiten und um einen neuen Prozess für über 7.000 Mitarbeitende in fünf Divisionen einzuführen. Ziel war die Ablösung eines politisch genutzten, vergangenheits- und vergütungsorientierten Systems durch ein auf Entwicklung ausgerichtetes Performance Development System.

Wir haben in integrierten Teams das Konzept entwickelt, mit vielseitigen Stakeholdern (erweiterter Vorstand, HR-Organisation, Betriebsrat) abgestimmt und die Umsetzung begleitet. Dabei stellte die Validierung mit der Zielgruppe selbst (Führungskräfte und Mitarbeitende) in Workshops einen klaren Erfolgsfaktor dar. Außerdem spielte die Befähigung von oberen und mittleren Führungskräften durch eine motivierende Kommunikation und die intensive Begleitung des Kulturwandels eine entscheidende Rolle, damit das neue Performance Development System von allen tatsächlich gelebt wird.

Unser Impact

Die wichtigsten Änderungen waren die Abschaffung von Ratings und Einführung von regelmäßigerem Feedback mit klarer Stärkenorientierung sowie die Entkopplung von Vergütung. Dies wurde auch sehr positiv in der Organisation bewertet: Die intensivere Anwendung von Feedback und die stärker gelebte Ausrichtung auf Entwicklung seitens der Führungskräfte wurden in Befragungen hervorgehoben.