Performance Management: welcher Ansatz passt zu ihrem Unternehmen?
Wie funktioniert Performance Management?
Wie motiviere und incentiviere ich einzelne Mitarbeitende dazu, ihr Handeln auf die Ziele des Unternehmens auszurichten? Diese Frage beschäftigt Personalabteilungen von Unternehmen seit vielen Jahren und wird häufig unter dem Begriff Performance Management zusammengefasst.
Häufig assoziiert man damit einen (im Geschäft ungeliebten) Prozess, bei dem in Jahresgesprächen alle Mitarbeitende aufwendig bewertet werden. Und der angesichts von geringen Abweichungen in der Zielerreichung (+-5%) am Ende einen eher fragwürdigen Effekt auf die Motivation der Einzelnen hat.
Doch Performance Management hat viele Gesichter. Die einen folgen dem traditionellen Muster, andere definieren die Methode vollkommen neu und experimentieren mit verschiedenen Herangehensweisen.
Systematik
Grundsätzlich lassen sich die unterschiedlichen Arten von PM in 4 archetypische Systematiken einordnen, die auf vollkommen unterschiedlichen Menschenbildern, Unternehmenskulturen und Kontexten basieren.
Wo ordnen Sie sich ein?
Typ 1
Typ 1: Traditioneller Industriestandard
- Basis für das traditionelle System sind häufig kaskadierte Budgets nach Geschäftsbereichen und Regionen
- Klassische individuelle Zielvereinbarungen (oft „what & how“) werden meist jährlich gemessen und sind vor allem für Führungskräfte mit erfolgsabhängigen Bonus relevant
- z.B. DAX40-Konzern, große Familienunternehmen
Typ 2
Typ 2: „Zuckerbrot & Peitsche“
- Ambitionierte finanzielle (Wachstums-)Ziele mit Kaskadierung auf Geschäftsbereiche und Teams
- Hohe variable Vergütung abhängig von individuellen Finanzzielen, regelmäßige Performance-Durchsprachen, Trennung bei unterdurchschnittlicher Performance sind hier keine Seltenheit
- z.B. Private Equity, Venture Capital oder Investment Banking
Typ 3
Typ 3: „Leistungssport“- Organisationen
- Die individuelle Hochleistung & Kompetenzentwicklung hat einen hohen Stellenwert in der internen Kommunikation und allen Personalprozessen
- Regelmäßiges, unterjährliches Feedback zur individuellen Leistung gegen spezifische Rollenerwartungen (vor allem „how“) mit Entwicklungsempfehlungen, Bonus und Konsequenzenmanagement
- z.B. Professional Services-Firmen
Typ 4
Typ 4: „Eingeschworene Wertegemeinschaft“
- Gemeinsamer Purpose und hohe Transparenz durch von Unternehmensleitung und Mitarbeitenden gemeinsam entwickelter Ziele (z.B. OKRs) mit laufender Aktualisierung
- Fluides individuelles Feedback mit starker Entwicklungsorientierung und i.d.R. kollektiven und langfristigen Vergütungskomponenten
- z.B. Start-ups, digitale Plattformen
Die enttäuschende Nachricht:
Es gibt keine Wunderwaffe und keine Systematik, die für jedes Unternehmen funktioniert. Schlussendlich ist das Performance Management von der Unternehmenskultur abhängig und davon, welche Ziele damit verfolgt werden.
Trends
In den letzten Jahren haben viele Unternehmen an kleinen Stellschrauben gedreht und die folgenden Trends umgesetzt:
- Vereinfachung von Leistungsbewertungen & Systeme
- Erhöhte Frequenz von Performance Feedback und Fokus auf Entwicklung
- Stärkerer Einsatz von Multi-Rater-Input
- Stärkerer Fokus auf kollektive Ziele
- Verstärkte Entkopplung von Leistung und Bonus
Schlussbetrachtung
Wir plädieren dafür, grundsätzlich ganzheitlich über Performance Management nachzudenken: das individuelle Performance Management ist dabei nur ein Bestandteil eines komplexen Systems zur Stärkung der Performance. Das beginnt mit prinzipiellen Fragen („Wie definieren wir Performance?“) über institutionelles Performance Management und die Etablierung einer Performance Kultur.
Wenn Sie dazu grundsätzliche oder weiterführende Fragen haben, melden Sie sich sehr gerne bei uns.
Weitere People-Themen
Personalentwicklung bei NEUWERK
Case Study: Wie undconsorten der Anwaltskanzlei NEUWERK bei der Professionalisierung ihrer Personalentwicklung unterstützte.
So wird Ihr Talent Management bereit für die Zukunft
Wie Talent Management langfristig erfolgreich sein kann und welche Herausforderungen das Talent Management dabei bewältigen muss.
Corporate Learning als Wegbereiter für die Learning Organization
Corporate Learning gilt als Weg zur Ausgestaltung und Verwirklichung für die Learning Organization, um ständigem Anpassungsdruck gerecht zu werden.