How-to: Wie sieht eine erfolgreiche Reorganisation aus?
Was ist eine Reorganisation?
Eine Reorganisation ist im Wortsinn die Veränderung von Organisationen. In den meisten Fällen geht es dabei um die Veränderung folgender Punkte:
- Grundlegende Organisationsform (z. B. von Linien- zur Matrixorganisation)
- Abläufe und Geschäftsprozesse
- Rollen, Governance- und Reporting-Strukturen
- Zusammensetzung von Teams
Im weiteren Sinne werden durch eine solche Reorganisation auch weitere Bestandteile des Unternehmens verändert. Dabei kann es z. B. um strukturell notwendige IT-Tools, Anforderungen an Mitarbeitende, die Art der Zusammenarbeit und Führung innerhalb der Organisationsstrukturen oder auch um die Unternehmenskultur gehen. Der Umfang einer Reorganisation variiert stark von Fall zu Fall. So kann er sich auf Veränderungen in einzelnen Geschäftseinheiten/Funktionen, Abteilungen und Bereichen oder auf das gesamte Unternehmen erstrecken.
Oftmals wird der Begriff der Reorganisation mit dem der Restrukturierung verwechselt. Dabei ist der Unterschied in der Praxis klar: Eine Restrukturierung findet bei einem wirtschaftlich akut angeschlagenen Unternehmen statt. Es geht vor allem darum, Kosten zu sparen und so schnell wie möglich wieder profitabel zu werden. Nicht selten werden dafür auch Mitarbeitende entlassen. Eine Reorganisation ist jedoch auch für wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen sinnvoll. Sie hat den Anspruch, das Unternehmen „fit“ für zukünftige Herausforderungen zu machen.
Typische Gründe und Auslöser
Von Zeit zu Zeit passen Unternehmen ihre Strategie an, um ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Möglicherweise sind bestimmte Märkte wichtiger geworden. Oder ein neues Produkt verändert das gesamte Geschäftsmodell und die Wertschöpfungslogik des Unternehmens. Oder ein innovativer Geschäftsbereich verdient mehr Aufmerksamkeit. In solchen und ähnlichen Fällen liegt eine Reorganisation nahe.
Typisch sind Reorganisationen auch nach größeren personellen Veränderungen, wie dem Wechsel von Top-Führungskräften. Dann werden nicht selten neue Prioritäten gesetzt – und die Organisation muss sich optimal aufstellen, um diese auch zielführend verfolgen zu können.
Immer wieder erleben wir aber auch, dass Organisationen historisch gewachsen sind und über Jahrzehnte an den bestehenden Strukturen und Arbeitsabläufen festhalten. Da Märkte, Gesellschaft und Technologie einem stetigen (und immer schnelleren) Wandel unterliegen, führt das jedoch dazu, dass die Organisation irgendwann nicht mehr zu ihrer Umwelt passt. Das kann zu Frustration bei Mitarbeitenden und Führungskräften sowie zu einer eingeschränkten Leistungsfähigkeit führen. Dann ist die Zeit für eine Reorganisation gekommen.
Timing und Vorgehen
Ein Entscheidungsbaum kann dabei unterstützen, so bewusst wie möglich an eine Reorganisation heranzugehen. Denn natürlich sind die Risiken und Kosten mitunter erheblich. Eine Reorganisation anzustoßen, ist keine Bauchentscheidung. Folgende Fragen können hier Klarheit schaffen:
- Ist eine Reorganisation nötig oder können wir unsere Ziele auch anders erreichen?
- Falls eine Reorganisation nötig ist, welches Ausmaß soll sie haben?
- Haben wir die Kompetenzen dafür?
- Haben wir die Kapazität dafür und wann ist der richtige Zeitpunkt?
- Ist die Organisation bzw. sind vor allem die Mitarbeitenden bereit für eine Reorganisation?
Ziele der Reorganisation
Das Wichtigste: Die Ziele einer Reorganisation müssen früh festgelegt werden. Hier ist jeder Fall anders. Geht es um Schnelligkeit und Innovation? Soll sich die Organisation an neue regionale Schwerpunkte anpassen? Oder geht es doch vornehmlich um Effizienz? Klarheit ist hier ausgesprochen wichtig – auch im Hinblick auf den folgenden Change-Prozess
Dabei müssen stets sowohl der Markt als auch die Perspektiven der Mitarbeitenden im Blick behalten werden. Nur Organisationen, die sowohl für Kunden als auch Beschäftigte Wert schaffen, sind langfristig erfolgreich. Es ist wichtig, klar zu definieren, in welchen Phasen der Reorganisation wer in welcher Form und wie eingebunden wird. Und natürlich auch auf welcher Ebene zu welchen Fragen die Entscheidungen getroffen werden. Nur so werden Erwartungen an die Reorganisation gesteuert. Dies trägt maßgeblich zum Gelingen einer zielführenden Planung und Umsetzung des Reorganisationsprozesses bei.
Drei typische Fehler bei Reorganisationen
Bei vielen Mitarbeitenden und Führungskräften haben Reorganisationen keinen guten Ruf. Dabei werden immer wieder die gleichen Fehler gemacht. Diese lassen sich durch ein gut durchdachtes Vorgehen und eine professionelle Umsetzung leicht vermeiden. Diese drei Fehler kommen häufig vor:
- Die Illusion der „perfekten“ Organisationsform: Immer wieder suchen Top-Führungskräfte nach der einen Organisation, die wirklich alles am besten kann. Schnell, innovativ, nah am Kunden und dabei natürlich hochprofitabel und kostengünstig. Jeder wünscht sich so eine Organisation, doch die „eierlegende Wollmilchsau“ gibt es nicht. Vielmehr müssen Prioritäten gesetzt werden. Was ist wirklich wichtig – jetzt und in Zukunft? Was passt zur Positionierung des Unternehmens, den Fähigkeiten der Beschäftigten und der Unternehmenskultur? Was kann das Unternehmen sich leisten? Erst wenn Klarheit zu diesen Fragen besteht, können die grundlegenden Eckpfeiler der Reorganisation definiert werden. Anpassungen lassen sich später immer noch vornehmen.
- Einseitiger Fokus auf „Linien“ und „Kästchen“: Oft liegt der Fokus allein auf dem Zuschnitt der Organisation. Es wird viel Arbeit in die Definition von Strukturen, Prozessen, Rollen und Governance investiert. Das ist notwendig, aber nicht hinreichend für eine gelungene Reorganisation. Dass es am Ende Menschen sind, die diese „Kästchen“ ausfüllen und miteinander arbeiten, wird dabei oft vergessen. Vor diesem Hintergrund ist es entscheidend, den „weichen“ Themen Führung, Zusammenarbeit und Kultur ebenfalls Aufmerksamkeit zu schenken und sie auch beim Design zu berücksichtigen. Das bedeutet nicht, eine Reorganisation um Personen „herumzuplanen“, jedoch lassen sich mit der Berücksichtigung dieser Faktoren bereits potenzielle Herausforderungen identifizieren, die im Rahmen des Erarbeitungs- und Change-Prozesses beachtet werden können.
- Mangelnde Kommunikation mit Mitarbeitenden: Oft haben Top-Führungskräfte klare Vorstellungen, wie „ihre“ Organisation in Zukunft aussehen soll. Im Rahmen der Reorganisation werden dann Beschäftigte häufig vor vollendete Tatsachen gestellt – dies führt trotz vielleicht vorhandener inhaltlicher Zustimmung zu Widerständen ohne Not. Stattdessen sollte eine sinnvolle Einbindung der Mitarbeitenden in den Erarbeitungsprozess erfolgen. Dies ermöglicht das Einbringen von Perspektiven über die Herausforderungen im Tagesgeschäft und trägt damit zu besseren Ergebnissen der Reorganisation bei. Außerdem sichert dieses Vorgehen eine spätere Umsetzung ab. Das heißt jedoch nicht, dass Reorganisationen „basisdemokratische“ Prozesse sind. Vielmehr müssen klare Spielregeln aufgestellt werden, welche Eckpfeiler „gesetzt“ sind und wo Möglichkeiten zur Ausgestaltung der neuen Organisation bestehen.
Die Rolle von Biases
Unbewusste Gedanken und Einstellungen – im Englischen Biases oder Heuristics genannt – beeinflussen unser Handeln insbesondere in Situationen der Unsicherheit. Nobelpreisträger Daniel Kahneman spricht in seinem Buch Schnelles Denken, langsames Denken von zwei Systemen. System 1 bezeichnet das einfache, schnelle Denken. Es hilft dabei, Wahrnehmungen zügig einzuordnen, fördert aber auch Biases in der Entscheidungsfindung. System 2 hingegen umfasst das logische, rationale Denken. Insbesondere wenn wir unter Druck stehen, tritt System 2 in den Hintergrund. Das macht uns anfällig für kognitive Verzerrungen. Zu diesen zählen unter anderem:
- Groupthink: Hier verleitet die Gruppendynamik (vor allem in großen Gruppen) Mitglieder zu Aussagen, von denen sie eigentlich nicht überzeugt sind: „Was hältst du denn von dieser Idee?“ Und dann geht es schnell: „Ach, ist doch gar nicht so schlecht, oder?“ „Naja, wenn du das meinst… Dann können wir es ja mal ausprobieren.“ So kommt es zu Entscheidungen, die nicht zwangsläufig rational sind, weil individuelle Einschätzungen an die erwartete Gruppenmeinung angepasst werden.
- Der fundamentale Attributionsfehler: Hier schieben wir Gründe für Versäumnisse von uns weg und wälzen sie auf andere ab: „Dass dieser Plan nicht funktioniert hat, liegt nur an den Menschen, die ihn nicht richtig umgesetzt haben. Das liegt nicht an der Idee oder dem Umfeld...“
- Repräsentativitätsheuristik: Hier wird auf Erfahrungen, Methoden, Modelle und Production Rules zurückgegriffen, die sich in der Vergangenheit als sinnvoll erwiesen haben. Eine Führungskraft hat z. B. gelernt, in einer Reorganisation autokratisch zu führen, und hat erlebt, dass dieser Führungsstil mit harter Hand zu den gewünschten Ergebnissen führt. Setzt die Führungskraft diese Art der Führung nun in einem Growth Case ein, kann es sein, dass sie nicht mehr funktioniert. Das bedeutet, die Vorerfahrung ist nicht repräsentativ für das aktuelle Problem. Trotzdem tendieren wir dazu, auf alte Verhaltensmuster zurückzugreifen, wenn sie sich für uns als vorteilhaft erwiesen haben.
- Plan continuation bias: Hier werden Pläne stoisch verfolgt, auch wenn es deutliche Hinweise gibt, dass sie nicht funktionieren werden. Ein Vorstand entscheidet z. B., eine Organisation umzustellen. Irgendwann merkt er, dass es Hindernisse gibt. Aber da er sich für die Umstellung entschieden und schon so viel Arbeit hineingesteckt hat, macht er trotzdem weiter, komme was wolle – denn wie sähe es aus, wenn er jetzt noch einmal die Richtung ändern würde?
- Overconfidence bias: „Ich kann das. Wer bekommt das hin, wenn nicht wir als Führungsteam?“ Eine solche Einstellung kann positive Auswirkungen haben, weil sie auch bei anderen Menschen Energie mobilisiert. Aber oft stützt sich diese Einschätzung nicht auf die Realität. Selbstbild und Wirklichkeit können erheblich auseinanderklaffen und Entscheidungsträger:innen dazu verleiten, unnötige Risiken einzugehen.
Diese und andere Verzerrungen wirken meist unbewusst. Deshalb ist es gerade auch für Entscheider:innen sowie in Top-Teams wichtig, sich regelmäßig abzustimmen und zu rekalibrieren. Nur wer immer wieder verschiedene externe Datenpunkte und Erfahrungsschätze einbringt, kann Biases dauerhaft reduzieren.
Erfolgreicher Change im Reorganisationsprozess
Psychologische Prozesse spielen eine wichtige Rolle bei Reorganisationen. Zunächst bedeutet eine Reorganisation immer Diskontinuität, Unbekanntes, Ungewissheit – also klassisch „Change“. Solche Veränderungen werden von Mitarbeitenden (und Führungskräften) nicht immer positiv aufgefasst: Oft gibt es keine unmittelbaren Lösungen für solche Herausforderungen und die Risiken können nicht direkt eingeschätzt werden. Daher sollten die psychologischen Begleiterscheinungen von Reorganisationsprozessen umsichtig und verantwortungsvoll behandelt werden. Es hilft dabei, sich der eigenen Instinkte sowie der Instinkte der Mitarbeitenden bewusst zu sein und sie ernstzunehmen. Für uns heißt das: Es braucht ein gutes Change-Management.
Wie schaffe ich Sicherheit für alle Beteiligten? Wie gebe ich ihnen das Gefühl, ihr eigenes Schicksal mitbestimmen zu können? Wie schaffe ich es, dass ihre Reputation nicht angetastet wird und Veränderungen gesichtswahrend ablaufen? Wie erreiche ich, dass es sich am Ende für alle fair anfühlt? Wir glauben, für erfolgreichen Wandel bei Reorganisationen müssen Organisationen diese Fragen gut beantworten können – sie müssen also in Organisationsdesign, Prozess- und Change-Management mitgedacht werden. Diese Fragen basieren auf dem neurowissenschaftlichen CORE-Modell: Certainty, Options, Reputation und Equity. Das CORE-Modell hilft dabei, zu reflektieren, ob Menschen gegenüber Veränderungen Abwehrmechanismen entwickeln – oder zuversichtlich in die Zukunft schauen können.
Was ist das „typische“ Vorgehen bei Organisationsveränderungen?
Um es vorwegzunehmen: Jede Reorganisation ist grundlegend anders und daher kann jedes „typische“ Vorgehen nur falsch sein. Dennoch hat sich eine bestimmte Logik in der Abfolge von Einzelschritten bewährt. Diese können sich aber in der konkreten Ausgestaltung stark voneinander unterscheiden.
- Am Anfang steht die Verständigung auf die Ziele der Reorganisation. Oft eignet sich hierfür ein Top-Management-Workshop, in dem gemeinsame Prioritäten festgelegt werden. Diese sollten am Ende der folgenden Analyse-Phase nochmals überprüft werden.
- In der Ist-Analyse kommt es darauf an, die konkreten Probleme und Verbesserungspotentiale aufzudecken. Befragungen von Mitarbeitenden, Fokusgruppen und strukturierte Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitenden geben Einblick in die Themen, die allen „unter den Nägeln brennen“. Auch der Betriebsrat kann hier eingebunden werden. Die gesammelten Informationen bilden die Grundlage für spätere Entscheidungen.
- In der Design-Phase werden verschiedene Optionen für die Reorganisation erarbeitet. Diese werden auf Basis der Diagnoseergebnisse erstellt und im Projektteam weiter ausgearbeitet. Die finale Auswahl der passenden Organisation findet schließlich oftmals durch das Top-Management statt – kann aber auch durch die intelligente Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitenden untermauert werden.
- Vor der Umsetzung sollte der Organisationsentwurf geprüft werden. Dafür werden Use Cases genutzt, die der täglichen Arbeit möglichst nahekommen, und konkrete Geschäftsabläufe simuliert. Auf der Basis dieser Tests findet eine laufende, schrittweise Verbesserung des Organisationsentwurfs statt. In diesem Zusammenhang sollte auch die Planung der Einführung der neuen Organisation erfolgen (z. B. Zeitpunkt, schrittweise Einführung vs. „Big Bang“, Rahmenbedingungen).
- Spätestens vor der Umsetzung sollte an eine saubere Kommunikation und Einbindung einer breiteren Gruppe von Mitarbeitenden gedacht werden (idealerweise bereits früher, s.o.). Was ist die Geschichte der Reorganisation? Wie können deren Vorteile kommuniziert werden? Welche Vorbehalte könnte es geben? Wie kann auf diese eingegangen werden?
- Der Tag X, an dem die Reorganisation umgesetzt wird, ist immer eine Herausforderung. Damit alles glattgeht, gilt es die Hauptakteure, nämlich die Führungskräfte, bestmöglich auf diesen Tag vorzubereiten, sei es durch eine klare zeitliche Struktur des Tag X bzw. der ersten Woche, Hilfestellungen für Team-Kickoffs, Gesprächsleitfäden oder auch ein grundsätzliches Sparring zur neuen Rolle.
- Follow-up: Mit dem Tag X ist die Reorganisation nicht abgeschlossen. Den ersten Wochen danach kommt entscheidende Bedeutung zu, denn einige Probleme der Umstellung zeigen sich erst, wenn tatsächlich im neuen Setting gearbeitet wird. Dazu hilft eine „Pulsmessung“ einige Wochen nach der Umsetzung der Reorganisation mit Hilfe einer umfassenden Befragung, um Schwachstellen aufzudecken und ggf. nachzusteuern, aber auch um Erfolge zu würdigen. Dies kann auch der Grundstein für ein weiteres Lernen der Organisation sein.
Sprechen Sie uns an
Sie haben Fragen oder Anmerkungen oder wollen sich zu einer möglichen Reorganisation in Ihrem Unternehmen mit uns austauschen? Florian Dressler, Partner in unserem Berliner Büro, steht Ihnen mit seiner jahrelangen Reorganisationserfahrung gerne zur Verfügung. Oder interessieren Sie weitere Themen im Bereich Organisation?
