How-to: Wie sieht eine erfolgreiche Reorganisation aus?

Was ist eine Reorganisation?

Eine Reorganisation ist im Wortsinn die Veränderung von Organisationen. In den meisten Fällen geht es dabei um die Veränderung folgender Punkte:

  • Grundlegende Organisationsform (z.B. von Linien- zur Matrixorganisation)
  • Abläufe und Geschäftsprozesse
  • Rollen, Governance- und Reporting-Strukturen
  • Zusammensetzung von Teams

Im weiteren Sinne werden durch eine solche Reorganisation auch weitere Bestandteile des Unternehmens verändert. Dabei kann es z.B. um strukturell notwendige IT-Tools, Anforderungen an Mitarbeiter, die Art der Zusammenarbeit und Führung innerhalb der Organisationsstrukturen oder auch um die Unternehmenskultur gehen. Der Umfang einer Reorganisation variiert stark von Fall zu Fall. So kann er sich auf Veränderungen in einzelnen Geschäftseinheiten/Funktionen, Abteilungen und Bereichen oder auf das gesamte Unternehmen erstrecken.

Oftmals wird der Begriff der Reorganisation mit dem der Restrukturierung verwechselt. Dabei ist der Unterschied in der Praxis klar: Eine Restrukturierung findet bei einem wirtschaftlich akut angeschlagenen Unternehmen statt. Es geht vor allem darum, Kosten zu sparen und so schnell wie möglich wieder profitabel zu werden. Nicht selten werden dafür auch Mitarbeiter entlassen. Eine Reorganisation ist jedoch auch für wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen sinnvoll. Sie hat den Anspruch, das Unternehmen „fit“ für zukünftige Herausforderungen zu machen.

Typische Gründe und Auslöser

Von Zeit zu Zeit passen Unternehmen ihre Strategie an, um ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Möglicherweise sind bestimmte Märkte wichtiger geworden. Oder ein neues Produkt verändert das gesamte Geschäftsmodell und die Wertschöpfungslogik des Unternehmens. Oder ein innovativer Geschäftsbereich verdient mehr Aufmerksamkeit. In solchen und ähnlichen Fällen liegt eine Reorganisation nahe.

Typisch sind Reorganisationen auch nach größeren personellen Veränderungen, wie dem Wechsel von Top-Führungskräften. Dann werden nicht selten neue Prioritäten gesetzt – und die Organisation muss sich optimal aufstellen, um diese auch zielführend verfolgen zu können.

Immer wieder erleben wir aber auch, dass Organisationen historisch gewachsen sind und über Jahrzehnte an den bestehenden Strukturen und Arbeitsabläufen festhalten. Da Märkte, Gesellschaft und Technologie einem stetigen (und immer schnelleren) Wandel unterliegen, führt das jedoch dazu, dass die Organisation irgendwann nicht mehr zu ihrer Umwelt passt. Das kann zu Frustration bei Mitarbeitenden und Führungskräften sowie einer eingeschränkten Leistungsfähigkeit führen. Dann ist die Zeit für eine Reorganisation gekommen.

Ziele der Reorganisation

Das Wichtigste: Die Ziele einer Reorganisation müssen früh festgelegt werden. Hier ist jeder Fall anders. Geht es um Schnelligkeit und Innovation? Soll sich die Organisation an neue regionale Schwerpunkte anpassen? Oder geht es doch vornehmlich um Effizienz? Klarheit ist hier ausgesprochen wichtig – auch in Voraussicht des folgenden Change-Prozesses.

Auch muss stets sowohl der Markt als auch die Perspektive der Mitarbeitenden im Blick behalten werden. Nur Organisationen, die sowohl für Kunden als auch Beschäftigte Wert schaffen, sind langfristig erfolgreich. Dabei ist klar zu definieren, in welchen Phasen der Reorganisation wer in welcher Form und wie eingebunden wird. Und natürlich auch auf welcher Ebene zu welchen Fragen die Entscheidungen getroffen werden. Nur so werden Erwartungen an die Reorganisation gesteuert. Dies trägt maßgeblich zum Gelingen einer zielführenden Planung und Umsetzung des Reorganisationsprozesses bei.

Drei typische Fehler bei Reorganisationen

Bei vielen Mitarbeitenden und Führungskräften haben Reorganisationen keinen guten Ruf. Dabei werden immer wieder die gleichen Fehler gemacht. Diese lassen sich durch ein gut durchdachtes Vorgehen und eine professionelle Umsetzung leicht vermeiden. 3 Fehler kommen relativ häufig vor:

  • Die Illusion der „perfekten“ Organisationsform: Immer wieder suchen Top-Führungskräfte nach der einen Organisation, die wirklich alles am besten kann. Schnell, innovativ, nah am Kunden und dabei natürlich hochprofitabel und kostengünstig. Jeder wünscht sich so eine Organisation, doch die „eierlegende Wollmilchsau“ gibt es nicht. Vielmehr müssen Prioritäten gesetzt werden. Was ist wirklich wichtig – jetzt und in Zukunft? Was passt zur Positionierung des Unternehmens, den Fähigkeiten der Beschäftigten und der Unternehmenskultur? Und was können wir uns auch leisten? Erst wenn Klarheit zu diesen Fragen besteht, können die grundlegenden Eckpfeiler der Reorganisation definiert werden. Anpassungen lassen sich später immer noch vornehmen.
  • Einseitiger Fokus auf „Linien“ und „Kästchen“: Oft liegt der Fokus allein auf dem Zuschnitt der Organisation. Es wird viel Arbeit in die Definition von Strukturen, Prozessen, Rollen und Governance investiert. Das ist notwendig, aber nicht hinreichend für eine gelungene Reorganisation. Dass es am Ende Menschen sind, die diese „Kästchen“ ausfüllen und miteinander arbeiten, wird dabei oft vergessen. Vor diesem Hintergrund ist es entscheidend, den „weichen“ Themen Führung, Zusammenarbeit und Kultur ebenfalls Aufmerksamkeit zu schenken und sie auch beim Design zu berücksichtigen. Das bedeutet nicht, eine Reorganisation um Personen „herum zu planen“, jedoch lassen sich mit der Berücksichtigung dieser Faktoren bereits potenzielle Herausforderungen identifizieren, die im Rahmen des Erarbeitungs- und Change-Prozesses beachtet werden können.
  • Mangelnde Kommunikation mit Mitarbeitenden: Oft haben Top-Führungskräfte klare Vorstellungen, wie „ihre“ Organisation in Zukunft aussehen soll. Im Rahmen der Reorganisation werden dann Beschäftigte häufig vor vollendete Tatsachen gestellt – dies führt trotz vielleicht vorhandener inhaltlicher Zustimmung zu Widerständen ohne Not. Stattdessen sollte eine sinnvolle Einbindung der Mitarbeitenden in den Erarbeitungsprozess erfolgen. Dies ermöglicht das Einbringen von Perspektiven über die Herausforderungen im Tagesgeschäft und trägt damit zu besseren Ergebnissen der Reorganisation bei. Außerdem sichert dieses Vorgehen eine spätere Umsetzung ab. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Reorganisationen „basisdemokratische“ Prozesse sind. Vielmehr müssen klare Spielregeln aufgestellt werden, welche Eckpfeiler „gesetzt“ sind und wo die Möglichkeiten zur Ausgestaltung der neuen Organisation bestehen.

Was ist das „typische“ Vorgehen bei Organisationsveränderungen?

Um es vorwegzunehmen: Jede Reorganisation ist grundlegend anders und daher kann jedes „typische“ Vorgehen nur falsch sein. Dennoch hat sich eine bestimmte Logik in der Abfolge von Einzelschritten bewährt. Diese können sich aber in der konkreten Ausgestaltung teilweise stark unterscheiden.

  1. Am Anfang steht die Verständigung auf die Ziele der Reorganisation. Oft eignet sich hierfür ein Top-Management-Workshop, in dem gemeinsame Prioritäten festgelegt werden. Diese sollten am Ende der folgenden Analyse-Phase nochmals überprüft werden.
  1. In der Ist-Analyse kommt es dann darauf an, die konkreten Probleme und Verbesserungspotentiale aufzudecken. Mitarbeiterbefragungen, Fokusgruppen und strukturierte Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitenden geben Einblick in die Themen, die allen „unter den Nägeln brennen“. Auch der Betriebsrat kann hier eingebunden werden. Die gesammelten Informationen bilden die Grundlage für spätere Entscheidungen.
  1. In der Design-Phase werden verschiedene Optionen für die Reorganisation erarbeitet. Diese werden auf Basis der Diagnoseergebnisse erstellt und im Projektteam weiter ausgearbeitet. Die finale Auswahl der passenden Organisation findet dann oftmals durch das Top-Management statt – kann aber auch durch die intelligente Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitenden untermauert werden.
  1. Vor der Umsetzung sollte der Organisationsentwurf geprüft Dafür nutzt man Use Cases, die der täglichen Arbeit möglichst nahekommen, und simuliert konkrete Geschäftsabläufe. Auf der Basis dieser Tests findet eine laufende, schrittweise Verbesserung des Organisationsentwurfs statt. In diesem Zusammenhang sollte auch die Planung der Einführung der neuen Organisation erfolgen (z.B. Zeitpunkt, schrittweise Einführung vs. „Big Bang“, Rahmenbedingungen)
  1. Spätestens vor der Umsetzung sollte an eine saubere Kommunikation und Einbindung einer breiteren Gruppe von Mitarbeitenden gedacht werden (idealerweise bereits früher, s.o.). Was ist die Geschichte der Reorganisation? Wie können deren Vorteile kommuniziert werden? Welche Vorbehalte könnte es geben? Wie kann auf diese eingegangen werden?
  1. Der Tag X, an dem die Reorganisation umgesetzt wird, ist immer eine Herausforderung. Damit alles glattgeht, gilt es die Hauptakteure, nämlich die Führungskräfte, bestmöglich auf diesen Tag vorzubereiten. Sei es durch eine klare zeitliche Struktur des Tag X bzw. der ersten Woche, Hilfestellungen für Team-Kickoffs, Gesprächsleitfäden oder auch ein grundsätzliches Sparring zur neuen Rolle.
  1. Follow-up: Mit dem Tag X ist die Reorganisation allerdings noch nicht abgeschlossen. Den ersten Wochen danach kommt entscheidende Bedeutung zu, denn einige Probleme der Umstellung zeigen sich erst, wenn tatsächlich im neuen Setting gearbeitet wird. Dazu hilft eine „Pulsmessung“ einige Wochen nach der Umsetzung der Reorganisation mit Hilfe einer umfassenden Befragung, um Schwachstellen aufzudecken und ggf. nachzusteuern, aber auch um Erfolge zu würdigen. Dies kann auch der Grundstein für ein weiteres Lernen der Organisation sein.

Sie haben Fragen oder Anmerkungen oder wollen sich zu einer möglichen Reorganisation in Ihrem Unternehmen mit uns austauschen? Florian Dressler, Principal in unserem Berliner Büro, steht Ihnen mit seiner jahrelangen Reorganisationserfahrung gerne zur Verfügung. Oder interessieren Sie weitere Themen im Bereich Organisation?

Florian Dressler
Florian Dressler
Principal, Organization Practice
Experte für Reorganisationen

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