„Practice what you preach“ – Wie Scrum sich kontinuierlich weiterentwickelt

Was sagt der neue Scrum Guide über die Zukunft von Scrum?

Scrum ist das wohl prominenteste Framework im agilen Kontext. So vielfältig der Einsatz, so unterschiedlich wird Scrum in der Praxis gelebt. Das gemeinsame Fundament bildet der Scrum Guide, der in den 1990er Jahren von Jeff Sutherland und Ken Schwaber veröffentlicht wurde. Ein agiles Fundament wohlgemerkt, denn ganz gemäß dem Grundsatz „inspect and adapt“ wird auch der Scrum Guide immer wieder auf Basis neuer Erfahrungen angepasst – zuletzt vor wenigen Wochen. Wohin entwickelt sich Scrum?

Ein Rückblick auf die letzten 10 Jahre Scrum

3. Auflage (2013): Zielorientierung in Meetings

Im Kern geht es bei Scrum um fertiggestellte Ergebnisse und Fortschritt. In den frühen Jahren von Scrum zeichnet sich allerdings ab, dass Meetings – insbesondere das Daily – zunehmend für Statusberichte genutzt werden. Prompt werden in der zweiten Anpassung des Scrum Guides die Leitfragen des täglichen Scrum-Meetings verändert und der Fokus stärker auf das Erreichen des gemeinsamen Sprintziels verschoben.

4. Auflage (2016): Agile als Mindset  

In der aufkommenden Diskussion rund um „Doing Agile“ vs. „Being Agile“ machen die Begründer deutlich, dass sie Scrum nicht als reine Methode verstehen. Die bis heute elementaren Werte Commitment, Fokus, Mut, Offenheit und Respekt werden eingeführt und mit den Säulen von Scrum verknüpft. Nur, wenn das Scrum-Team diese Werte lebt und teilt, kann Scrum wirklich funktionieren. In unserer Wahrnehmung betrachten viele Unternehmen Scrum trotzdem weiterhin als „doing agile“, das dann um weitere Initiativen zu „being agile“ ergänzt wird.

6. Auflage (2020): Weg vom „Wie geht das?“, hin zum „Worum geht es?“   

Auf den ersten Blick fällt auf, dass der Scrum Guide ab sofort noch weniger vorschreibt. Unter anderem die oben angesprochenen Leitfragen des Daily Scrums sind wieder gestrichen worden. Damit kommt Scrum dem eigenen Anspruch als „Lightweight“-Framework einen Schritt näher, weg vom umfassenden Regelwerk. Es soll wirklich nur das vorgegeben werden, was zwingend für das Funktionieren von Scrum notwendig ist.

Dazu gehört beispielsweise auch das (neu hinzugekommene) Product Goal, welches dem Scrum-Team als langfristiges Ziel dienen soll. Hier schafft Scrum eine Kompatibilität zu den zunehmend verbreiteten Objectives and Key Results (OKRs): Einen klaren Fixstern, der zur Orientierung dient und auf den hingearbeitet wird.

Als weitere spannende Änderung wurde die Rolle des Scrum-Masters stärker gewichtet. Während er/sie bisher als Servant Leader des Scrum-Teams bezeichnet wurde und vielerorts eher als primus inter pares verstanden wird, nennt der Scrum Guide ihn nun True Leader und gibt ihm die echte Verantwortung (Accountability) für die Leistungsfähigkeit des Teams. Das ist insbesondere für Organisationen spannend, die größere agile Transformationen durchlaufen und nach dem geeigneten Framework für die Skalierung von Scrum suchen. Plötzlich erscheint eine Struktur denkbar, in der der Scrum Master de facto (und später vielleicht auch im Organigramm) die disziplinarische Führung der Teammitglieder übernimmt. Das würde bedeuten, dass es neben ihm und dem Product Owner (für die inhaltliche Steuerung) nicht zwingend eine weitere Person braucht, die sich ausschließlich auf die disziplinarische Führung konzentriert. Wir sind gespannt wo das hinführt.

Was heißt das für die Anwendung?

Scrum wäre nicht agil, wenn es sich nicht konstant weiterentwickeln würde. Durch die Veränderungen wird es noch zugänglicher und leichter zu adaptieren. Bei der Übertragung von Scrum in softwarefernere Industrien, muss der Geist von Scrum aber weiterhin richtig übersetzt werden und darf nicht einer voreiligen Anpassung von Scrum Rollen oder Meetings an das bekannte Tagesgeschäft zum Opfer fallen.