„So lernen junge Manager:innen Führung – schnell und effektiv.“
undconsorten hat KPMG Deutschland über zwei Jahre dabei unterstützt, unter dem Motto „Führung stärken. Stärken fördern“ ein innovatives und umfangreiches Personalkonzept zu entwickeln und einzuführen. Das Ergebnis ist eine neue Führungsstruktur, in der junge Führungskräfte mehr disziplinarische Verantwortung übernehmen. KPMG-Vorstand Frank Grube erklärt im Interview, warum es sinnvoll ist, Ratings durch qualifizierte Feedbacks zu ersetzen, um die Entwicklung der Mitarbeitenden zu fördern. Und wie es gelingt, sie in einem aggressiven Marktumfeld ans Unternehmen zu binden und die Fluktuation zu senken.
Was hat Euch motiviert, Führung und Entwicklung bei KPMG neu zu denken?
Unser Hauptziel war es, allen Mitarbeitenden attraktive Möglichkeiten zu bieten, sich zu entwickeln. Daraus ergab sich die Frage, wie wir sie bei ihrer Entwicklung wirkungsvoll und gezielt unterstützen können. Setzt man eher bei den Verbesserungspotenzialen an? Oder fokussiert man sich auf die spezifischen Stärken, die jede:r Einzelne hat? Uns erschien dieser Ansatz überzeugender.
Was sind die wesentlichen Eckpunkte des neuen Personalkonzepts?
Wir verlagern die disziplinarische Führungsverantwortung für die Mitarbeitenden, die bisher ausschließlich bei den ganz senioren Führungskräften lag, zu den Manager:innen sowie Senior Manager:innen und wollen sie möglichst früh dazu befähigen, Mitarbeitende zu entwickeln. Auf diese Weise stellen wir die Führung auf eine breitere Basis. Besonders wichtig sind dabei die neuen Rollen, die HR-Coaches und HR-Partner:innen einnehmen: Die Coaches unterstützen vor allem unsere jüngeren Führungskräfte. Die HR-Partner:innen sind seniore Ansprechpartner für Führungs- und Entwicklungsthemen, die eine zentrale, steuernde Rolle im Entwicklungsprozess aller Mitarbeitenden spielen – etwa wenn sie die Entwicklungskonferenzen moderieren.
Wirtschaftsprüfer:innen rechnen mit spitzem Bleistift. Wie macht sich das neue Führungskonzept für KPMG bezahlt?
Natürlich haben in den „Big Four“ Zahlen eine große Relevanz. Deshalb haben wir auch hier zunächst einmal den Business Case durchgerechnet und uns gefragt, welchen Aufwand unser bisheriges Führungskonzept verursacht. Ausgehend von dieser Basis haben wir festgelegt, wie hoch der durchschnittliche Aufwand für die angestrebte Führungskaskade voraussichtlich ausfallen wird. Im Ergebnis liegen wir nun zwar etwas darüber. Aber wir versprechen uns dafür eine deutliche Verbesserung der Führungsqualität und noch andere positive Effekte: Die Bindung der Mitarbeitenden an KPMG und einen Rückgang der Fluktuation trotz eines aggressivem Marktumfeldes.
Von Partner:innen getriebene Organisationen sind oftmals sehr konservativ. Wie habt Ihr Eure 700 Partner:innen und Director:innen überzeugt?
Um das Konzept in der Firma zu verankern, sind wir aus dem Vorstand schnell in die Managementteams gegangen, haben die Inhalte erläutert und nachgehorcht, ob wir etwas Wesentliches übersehen haben. Partner:innen und Director:innen wurden im Rahmen großer Dialogformate unter Mitwirkung des Vorstands informiert. In Gesprächsrunden und Workshops haben wir Fragen beantwortet und kritische Diskussionen ermöglicht. Schließlich bringt das neue Personalkonzept eine gravierende Veränderung unserer Führungskultur mit sich.
Einer der Eckpfeiler des Konzepts ist der Verzicht auf die Bewertung der individuellen Leistung der Mitarbeitenden in Form von Ratings. Ist das bei den Mitarbeitenden gut angekommen?
Dazu muss man zunächst wissen, dass das Rating bei uns in der Vergangenheit einen direkten Einfluss auf die variable Vergütung hatte. Bewertet wurde die Leistung auf einer Skala von 1 bis 5. In den Gesprächen mit Mitarbeitenden haben wir meist lange über die reine Zahl diskutiert und das eigentliche Feedback sowie der Austausch über die persönliche Entwicklung kamen zu kurz. Jetzt bekommt jede:r Mitarbeitende von den operativen Führungskräften auf dem Projekt ein qualifiziertes Projektfeedback – zu den fachlichen Skills, die auf dem Mandat erlernt wurden, und zu den spezifischen Stärken und Entwicklungsfeldern, wobei der Fokus klar auf den Stärken liegt. Vorgesetzte müssen zur Reflexion der Leistung und möglicher nächster Karriereschritte der Mitarbeitenden sechs einfache geschlossene Fragen beantworten, etwa zu besonderen Leistungsbeiträgen oder zur Einordnung in die Peergroup.
Besteht nicht die Gefahr, dass es dabei zu Schatten-Ratings kommt?
In einer stark auf Zahlen ausgerichteten Organisation gibt es sicherlich die Gefahr, dass sich alternative Bewertungsmodelle entwickeln können. Bislang haben wir das bei KPMG aber vermeiden können. Und wir werden auch in Zukunft diesbezüglich sehr genau hinschauen.
Das neue Konzept rückt die Entwicklung der Mitarbeitenden in den Fokus. Welche Veränderungen haben sich ergeben?
Für die jungen Mitarbeitenden unterhalb der Gruppe der Manager:innen läuft das Personalkonzept jetzt gut eineinhalb Jahre. In diesem Zeitraum gab es zwei Vergütungsrunden, in denen die vorgesetzten Manager:innen Gehaltserhöhungen und Boni ihrer Mitarbeitenden diskutiert und individuell festgelegt haben. Darüber hinaus wurden in Entwicklungskonferenzen konkrete Entwicklungsschritte und Maßnahmen für die nächsten zwölf Monate schriftlich festgelegt. Entscheidend ist jetzt, dass wir es schaffen, die Elemente des Entwicklungsplans auch im Alltag umzusetzen. Die Gruppe der Manager:innen und Senior Manager:innen erlebt die Veränderung aus zwei Perspektiven: Zum einen sind sie als fachliche und zum Teil auch disziplinarischer Vorgesetzte mit der Führung der Mitarbeitenden befasst und müssen selbstverständlich auf Projekten als Verantwortliche Feedback geben. Zum anderen werden sie selbst von Director:innen und Partner:innen geführt. So wird die Führungskultur sowohl durch die Art und Weise geprägt, wie sie mit ihren Mitarbeitenden umgehen, als auch durch die Erwartungen der Manager:innen an ihre disziplinarischen Vorgesetzten und an die Partner:innen. Die wesentliche Veränderung für die Partner:innen und Director:innen ist, dass sie einen Teil ihrer disziplinarischen Führungsverantwortung, nämlich den für die junioren Mitarbeitenden, an die mittlere Führungsebene abgegeben haben. Eine wichtige Rolle haben sie nach wie vor Kraft ihrer Rolle als Partner:innen wie auch als disziplinarische Vorgesetzte für die Manager:innen, d. h. sie entscheiden für diese Zielgruppe über Entwicklung und Vergütung.
Wenn Du auf die Entwicklungen der vergangenen zweieinhalb Jahre zurückblickst – was sind die größten Erfolge des neuen Personalkonzepts?
Ein klarer Erfolg ist, wie die Manager:innen ihre Rolle als disziplinarische Vorgesetzte ausfüllen, wie sie mit hohem Verantwortungsbewusstsein in Gespräche mit Mitarbeitenden und Vergütungsrunden gehen und uns die Organisation dazu sehr positive Rückmeldungen gibt. Dass wir hier viel verbessern konnten, bestätigen uns alle Stakeholder:innen: die Mitarbeitenden selbst, die HR-Partner:innen und auch unsere Betriebsräte.
KPMG ist selbst eine Professional Services Firm. Welchen Mehrwert leisten externe Berater:innen in Deinen Augen in einem Projekt wie dem Personalkonzept?
Ich vergleiche das gerne mit dem Fußball: So wie es in Deutschland gut 80 Millionen Bundestrainer:innen gibt, finden sich in jeder Professional Services Firm mindestens so viele HR-Expert:innen wie Partner:innen und Director:innen. Das bedeutet aber auch, dass es erfahrene Berater:innen braucht, um die externe Perspektive einzunehmen, zu coachen und den Verantwortlichen im Unternehmen den Spiegel vorzuhalten.
Oft wird HR vorgeworfen, zu geschäftsfern zu agieren. Wie dient das Personalkonzept konkret dem Geschäft?
Weil wir die Kompetenzen und Stärken unserer Mitarbeitenden so schon früh sehr gut kennenlernen, können wir ihre Entwicklung gezielter fördern und sie zugleich viel breiter ausbilden – etwa, indem wir Mitarbeitende im Rahmen von Rotationsprogrammen in verschiedenen Geschäftsfeldern einsetzen. Diese qualifizierte Vielseitigkeit ist zunehmend gefragt. Seit drei bis vier Jahren beobachten wir, dass unsere Mandant:innen im Zuge der Digitalisierung Berater:innen besonders schätzen, die als Geschäftsleute, Manager:innen, aber auch als Gesprächspartner:innen über den Tellerrand blicken und verschiedene Themen und Lösungsansätze kennen.
Du hast inzwischen die Führung von HR abgegeben und Anfang Oktober Verantwortung für die Services Tax und Law im Vorstand übernommen. Wie setzt Du zusammen mit dem Führungsteam das Personalkonzept in diesem Bereich um?
Das Personalkonzept muss in beiden Services als Best Practice der Maßstab sein. Wir erhoffen uns davon einen weiteren Rückgang der Fluktuation. Und wir wollen auch hier eine ebenso gezielte wie umfassende Entwicklung unserer Mitarbeitenden erreichen.
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