Transformation – nicht ohne HR!
Die Transformation von Organisationen ist eines der großen Themen, die die Pandemie überdauern werden. Was bedeutet das für HR?
Organisationen
In Organisationen werden die Zusammenarbeit von Menschen und der Einsatz von Ressourcen gestaltet, um strategische Ziele zu erreichen. Als soziale Zusammenhänge, in denen Menschen (zusammen-)arbeiten, sind Organisationen mehr als regelbasierte Maschinen, die Strategien in Gewinn und Wachstum übersetzen. In ihnen müssen vielmehr strategie- und regelgetriebene sowie personen- und verhaltensgetriebene Seiten eng zusammenwirken – wie unsere linke und rechte Hirnhälfte.
Natürlich muss – links – die Übersetzung von Strategie in die passenden Aufgabenzuschnitte, Abläufe und Regeln/Governance einer Organisation gelingen. Wo brauchen wir Kunden- und Marktnähe, wo sind Synergien und funktionale Exzellenz wichtig? Welche Prozesse und Systeme unterstützen unsere Wertschöpfung bestmöglich?
Gleichzeitig prägen – rechts – eine Organisation auch menschliche Interaktionen und Fähigkeiten, Führung und Werte. Von diesen expliziten oder impliziten Einflüssen hängt ab, wie gut und produktiv die Mitarbeitenden ihre Fähigkeiten gemeinsam zur Geltung bringen können.
Nur im komplexen funktionalen Zusammenspiel beider Dimensionen können Organisationen ihr volles Potential entfalten. Ohne die jeweils andere Sphäre droht die technokratische oder therapeutische Sackgasse. Organisationen können allerdings mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen erfolgreich sein. Das richtige Mischverhältnis lässt sich dabei nur ein Stück weit designen, zu einem größeren Teil muss es erfahren, erlernt und immer wieder neu justiert werden.
Organisationen in Transformation
Stehen Organisationen unter großem Anpassungsdruck bei gleichzeitig hoher Unsicherheit, stehen besonders anspruchsvolle Herausforderungen ins Haus. Unter diesen Rahmenbedingungen arbeiten aktuell zahlreiche Unternehmen daran, ihre Organisation zu transformieren, d. h. zu verändern und damit zukunftsfähiger zu machen. Das hat eine Reihe von Konsequenzen:
- Das hergebrachte (schon ausreichend anspruchsvolle) Übersetzen und Umsetzen von Strategien in Organisationen funktioniert nicht mehr. Strategische Zielbilder sind heute bestenfalls unscharf. Umso wichtiger wird Orientierung an einer gemeinsamen Identität. Ein klarer Purpose kann diese bieten.
- Transformationen haben unter solchen Rahmenbedingungen viel mit Sichtflug und Experimentieren zu tun. Wie können Führungskräfte und Mitarbeitende diese fundamentale Unsicherheit annehmen, vielleicht sogar als Gestaltungschance nutzen? Wie können sie selbst in ihrem Verantwortungsbereich Veränderungen praktisch vorantreiben und informierte Entscheidungen treffen? Weniger Sicherheit in strategisch-regelbasierter Hinsicht bedeutet, dass personen- und verhaltensgetriebene Aspekte mehr Sicherheit geben müssen, die aber ihrerseits erst erlernt und geübt sein wollen.
- Schrittweise entsteht eine neue Organisation. Führungskräfte und Mitarbeitende lernen, neuen Anforderungen zu genügen. Gleichzeitig werden hier mehr, dort weniger, an anderer Stelle vielleicht sogar andere Personen gebraucht. Das Spannungsverhältnis von kurzfristiger Steuerung der Transformation und länger laufenden Prozessen ist eine der Zerreißproben für viele Organisationen.
Transformation von HR
Daraus erwächst für HR eine völlig neue zentrale Rolle. Im Zentrum stehen nicht mehr nur um Effizienz und professionelle Personalarbeit, sondern ein strategischer Beitrag zur Transformation der Organisation. Das beginnt ganz oben. Wenn es richtig ist, dass strukturell-regelgetriebene und personen-verhaltensgetriebene Aspekte einer Transformation ineinandergreifen, dann erfordert das ein neues Maß an Teamplay in Vorständen und Geschäftsführung, nämlich CEOs, die gleichgewichtig auch die personelle Seite der Transformation im Blick haben und CHROs, die sich selbstbewusst ins Business einmischen. Das setzt sich auf den weiteren Führungsebenen nahtlos fort und erfordert ein neues Mindset aller Beteiligter.
Mindset allein reicht jedoch nicht aus. Es muss durch erhebliche Veränderungen der HR-Funktion unterfüttert werden – relevante Fragen sind z. B.
- Welche Rolle müssen wir künftig einnehmen, um die Transformation unserer Organisation bestmöglich zu unterstützen?
- Was ist unsere strategische Perspektive? Auf welche HR-Beiträge wird es in Zukunft vor allem ankommen?
- Was müssen wir in unserer Aufstellung und unseren Prozessen ändern, um das zu erreichen? Was können wir radikal vereinfachen oder weglassen?
- Wie können wir schnell verstehen, was die Organisation in ihrer Transformation benötigt? Wie können wir neue Ansätze zielgerichtet erproben?
- Wie müssen wir unsere eigene HR-Organisation führen, wie uns in der Führung der Gesamtorganisation involvieren?
- Was müssen wir lernen – angefangen bei CHRO und den Business Partnern – um auf Augenhöhe zu agieren?
Es gibt auf all diese Punkte vermutlich nicht immer befriedigende Antworten. Dennoch können unserer Überzeugung nach organisatorische Transformationen nur gelingen, wenn auch die HR-Funktion radikal auf dieses Ziel ausgerichtet wird. HR-Transformation und organisatorische Transformation müssen Hand in Hand gehen. Das wird das große Thema für HR in den nächsten Jahren sein. Das erfordert eine enorme Kraftanstrengung, wird aber in vielen Fällen auch eine neue und attraktive Rolle für HR begründen. Wir sehen immer wieder, was aus dieser Anstrengung entstehen kann.
Dieser Beitrag ist auch im HRM-Magazin, Bundesverband der Personalmanager erschienen.
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