Transformation – nicht ohne HR!

Die Transformation von Organisationen ist eines der großen Themen, die auch die Pandemie überdauern werden. Was bedeutet das für HR?

Organisationen

In Organisationen wird die Zusammenarbeit von Menschen und der Einsatz von Ressourcen gestaltet, um die strategischen Ziele zu erreichen. Als soziale Zusammenhänge, in denen Menschen (zusammen-)arbeiten, sind Organisationen mehr als regelbasierte Maschinen, die Strategien in Gewinn und Wachstum übersetzen. In ihnen müssen vielmehr strategie- und regelgetriebene wie personen- und verhaltensgetriebene Seiten eng zusammenwirken – wie unsere linke und rechte Hirnhälfte.

Natürlich muss – links – die Übersetzung von Strategie gelingen in die passenden Aufgabenzuschnitte, Abläufe und Regeln/Governance einer Organisation Wo brauchen wir Kunden- und Marktnähe, wo sind Synergien und funktionale Exzellenz wichtig? Welche Prozesse und Systeme unterstützen unsere Wertschöpfung bestmöglich?

Gleichzeitig prägen – rechts – eine Organisation auch menschliche Interaktionen und Fähigkeiten, Führung und Werte. Von diesen expliziten oder impliziten Einflüssen hängt ab, wie gut und produktiv die Mitarbeitenden ihre Fähigkeiten gemeinsam zur Geltung bringen können.

Nur im komplexen funktionalen Zusammenspiel beider Dimensionen können Organisationen ihr volles Potential entfalten. Ohne die jeweils andere Sphäre droht die technokratische oder therapeutische Sackgasse. Organisationen können allerdings mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen erfolgreich sein. Das richtige Mischungsverhältnis lässt sich dabei nur ein Stück weit designen, zu einem größeren Teil muss es erfahren, erlernt und immer wieder neu justiert werden.

Organisationen in Transformation

Stehen Organisationen unter großem Anpassungsdruck bei gleichzeitig hoher Unsicherheit, so wird das eine besonders herausfordernde Aufgabe. Unter diesen Rahmenbedingungen arbeiten aktuell zahlreiche Unternehmen daran, ihre Organisation zu transformieren, d.h. zu verwandeln. Das hat eine Reihe von Konsequenzen, in denen das Zusammenspiel von rechter und linker Hirnhälfte deutlich wird:

Das hergebrachte (schon ausreichend anspruchsvolle) Übersetzen und Umsetzen von Strategien in Organisationen funktioniert nicht mehr. Strategische Zielbilder sind heute bestenfalls unscharf. Umso wichtiger wird Orientierung an einer gemeinsamen Identität. Ein klarer Purpose kann diese bieten.
Transformationen haben unter solchen Rahmenbedingungen viel mit Sichtflug und Experimentieren zu tun. Wie können FK und Mitarbeitende diese fundamentale Unsicherheit annehmen, vielleicht sogar als Gestaltungschance nutzen? Wie können sie selbst in ihrem Verantwortungsbereich Veränderungen praktisch vorantreiben und informierte Entscheidungen treffen? Weniger Sicherheit in strategisch-regelbasierter Hinsicht bedeutet, dass personen- und verhaltensgetriebene Aspekte mehr Sicherheit geben müssen, die aber ihrerseits erst erlernt und geübt sein wollen.
Schrittweise wird eine neue Organisation entstehen. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen lernen, neuen Anforderungen zu genügen. Gleichzeitig werden hier mehr, dort weniger, an anderer Stelle vielleicht sogar andere Personen gebraucht. Das Spannungsverhältnis von kurzfristiger Steuerung der Transformation und länger laufenden Prozessen wird eine der Zerreißproben für viele Organisationen werden.

Transformation von HR

Daraus erwächst für HR eine völlig neue Rolle als zentraler Spieler dieser Transformationen. Es geht nicht mehr nur um Effizienz und professionelle Personalarbeit, sondern um einen strategischen Beitrag zur Transformation der Organisation. Dies beginnt ganz oben. Wenn es richtig ist, dass strukturell-regelgetriebene und personen-verhaltensgetriebene Aspekte einer Transformation ineinandergreifen müssen, dann erfordert das ein neues Maß an Teamplay in Vorständen und GF. Nämlich CEOs, die gleichgewichtig auch die personelle Seite der Transformation im Blick haben – und CHROs, die sich selbstbewusst auch im Business einmischen. Und das setzt sich auf den weiteren Führungsebenen nahtlos fort und erfordert ein neues Mindset bei allen Beteiligten.

Mindset allein wird jedoch nicht reichen. Es muss durch erhebliche Veränderungen der HR-Funktion unterfüttert werden – relevante Fragen sind z.B.

Welche Rolle müssen wir künftig einnehmen, um die Transformation unserer Organisation bestmöglich zu unterstützen?
Was ist unsere strategische Perspektive, auf welche HR-Beiträge wird es in Zukunft vor allem ankommen?
Was müssen wir in unserer Aufstellung und unseren Prozessen ändern, um das zu schaffen? Was können wir radikal vereinfachen oder weglassen?
Wie können wir schnell verstehen, was die Organisation in ihrer Transformation benötigt und neue Ansätze zielgerichtet erproben?
Wie müssen wir unsere eigene HR-Organisation führen, wie uns in der Führung der Gesamtorganisation involvieren?
Was müssen wir lernen – angefangen bei CHRO und den Business Partnern – um auf Augenhöhe zu agieren?

Es gibt auf all diese Punkte vermutlich nicht immer rundum befriedigende Antworten. Dennoch können unserer Überzeugung nach organisatorische Transformationen nur gelingen, wenn auch die HR-Funktion radikal auf dieses Ziel ausgerichtet wird. HR-Transformation und organisatorische Transformation müssen Hand in Hand gehen. Das wird das große Thema für HR in den nächsten Jahren sein. Es erfordert eine große Kraftanstrengung, wird aber in vielen Fällen auch eine neue und attraktive Rolle für HR begründen. Wir sehen immer wieder, was aus dieser Anstrengung entstehen kann.

Der Beitrag ist auch im HRM-Magazin, Bundesverband der Personalmanager erschienen.