Zukunftsaufgabe Workforce
Transformation

Warum gerade jetzt?

Veranstaltungsreihe in
Kooperation mit dem BPM

Wir erleben derzeit in vielen Branchen eine Revolution des betrieblichen Lernens, eine wahre Bildungsexplosion. Automatisierung, Maschinenlernen, Demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Gig Economy und Nachhaltigkeit – alles Faktoren, deren Zusammenwirken einen enormen Veränderungsdruck verursacht. Und die von Organisationen mit hoher Dringlichkeit und Tragweite eine dauerhafte, konzertierte und zugleich flexible Reaktion erfordern. Zahlen verdeutlichen, dass es sich dabei um einen echten Megatrend handelt, und dass Deutschland noch ganz am Anfang steht: Auch verstärkt durch die Coronapandemie werden sich bis 2030 ca. 4 Mio. Deutsche beruflich neu orientieren müssen. Das sind enorme Zahlen vor dem Hintergrund, dass im gleichen Zeitraum ca. 11,5 Mio. Arbeitnehmer in Rente gehen werden, während demografisch bedingt nur ca. 6,5 Mio neue Arbeitnehmer erwartet werden. Diese Dekade steht folglich ganz im Zeichen der Umwälzungen im Arbeitsmarkt und deren Folgen fürs Geschäft.

Vorstellung einer großen Umfrage und Veranstaltungsreihe von undconsorten in Kooperation mit dem Bundesverband der Personalmanager:innen e.V. (BPM).

Termine

Inhalte

Ansprechpartner

Nächste Events

Round Tables: Wir beleuchten mit Ihnen die Details der Workforce Transformation

In den nächsten Monaten werden wir gemeinsam mit Partnerorganisationen eine Reihe von Round Tables zu ausgewählten Themen im Kontext der Workforce Transformation veranstalten. Der Round Table von undconsorten ist eine anerkannte Plattform für den Erfahrungsaustausch, die interaktive Diskussionen und Möglichkeiten zur gemeinsamen Entwicklung neuer Ideen fördert. Klicken Sie auf die Veranstaltungen unten für weitere Informationen zu den und folgen Sie dem Link, um sich anzumelden.

Round Table: Talent Acquisition

30. & 31. August | In Partnerschaft mit Merck KGaA

Round Table: Upskilling@Scale

12. oder 19. Oktober

Coming Soon ...

Weitere Round Tables zu Themen der Workforce Transformation werden hier in Kürze veröffentlicht.

Vergangene Termine

Unser Auftaktevent:
C-Level Podiumsdiskussion

Die Weiterentwicklung der Belegschaftsstruktur ist die vielleicht spannendste Frage für HR in den nächsten Jahren. Die Workforce Transformation muss von Geschäft und HR gemeinsam angegangen werden. In unserem Auftaktevent am 29. April 2022 diskutierten wir darüber mit Thomas Böck (CEO, CLAAS Gruppe), Dr. Astrid Petersen (CHRO & Arbeitsdirektorin TÜV NORD AG) und Wolfgang Langhoff (Vorsitzender des Vorstands, BP Europa SE) in unserem Online-Panel.

Das Panel hat insbesondere die folgenden Fragen diskutiert:

  • Wie verändert sich die Erwartungshaltung an HR? Wie kann HR wiederum diesen Erwartungen gerecht werden?

  • Wie muss sich die Zusammenarbeit von Geschäft, HR und Betriebsrat verändern, um die Transformation erfolgreich zu meistern?

  • Was verstehen wir eigentlich unter Workforce Transformation? Wieso ist das Thema insbesondere jetzt relevant?

  • Was sind die größten Herausforderungen und Hebel in den nächsten Jahren, um den Wandel zu gestalten?

Die Diskussion zum Nachschauen im Video

Vimeo

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von Vimeo.
Mehr erfahren

Video laden

Vimeo

Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von Vimeo.
Mehr erfahren

Video laden

Inhalte

Die große Umfrage zur
Workforce Transformation

Die Veränderung der Belegschaftsstruktur ist ein zentrales Thema der heutigen Zeit. Mit unserer Umfrage im Februar und März 2022 in Kooperation mit dem BPM haben wir eine fundierte Bestandaufnahme geschaffen für die weitere Diskussion. Uns war dabei in erster Linie an der Sicht aller BPM-Mitglieder, HR-Expert:innen und HR-Interessierten gelegen. Vielen Dank für Ihre Mitwirkung! Wir hoffen, die Ergebnisse sind für Sie genau so nützlich und aufschlussreich wie für uns.

Interaktive Grafik

undconsorten-Framework

Orientierung

Glossar zur Workforce
Transformation

Wir erläutern unsere Sicht auf die wichtigsten Begriffe rund um alles, was mit der Veränderung der Belegschaftsstruktur einhergeht. Ziel ist dabei zu gewährleisten, dass alle Teilnehmende an der Umfrage und den Events ein kompatibles Verständnis haben, also „die gleiche Sprache sprechen“.

Disskussionsgundlage

Unsere zentralen Thesen

Wir haben 10 Thesen formuliert, die für Unternehmen unserer Meinung nach Relevanz haben, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein.

Wir folgen dabei unseren Marktbeobachtungen sowie Schlüssen, die wir aus dem Projektgeschäft bei undconsorten ziehen.

Bisher wurde die Wertschöpfung stark von Mitarbeitenden rund um den Stammsitz des Unternehmens erbracht.

Die Standort-Attraktivität wandelt sich jedoch stark, Überalterung der Gesellschaft schreitet voran, Entwicklung von künstlicher Intelligenz sowie Technologie zur Prozessautomatisierung stellen ganze Berufsgruppen in Frage.

In der Zukunft müssen wir Teile der Wertschöpfung loslassen (z.B. durch Outsourcing), um uns auf unsere Kernkompetenzen fokussieren.

Bisher wurde Leistung von Mitarbeitenden größtenteils nach einheitlichen Arbeits- und Vergütungsmodellen (z.B. 9to5, Vollbeschäftigung) erbracht.

Mitarbeitende mit speziellen Fähigkeiten (z.B. in der IT) sind kaum mehr am Arbeitsmarkt, bzw. wenn, nur noch sehr teuer vorhanden, neue Generationen haben einen anderen Anspruch an Flexibilität.

In der Zukunft muss ein beträchtlicher Teil der Leistung durch neue und flexible Arbeitsmodelle (z.B. geteilte Führung, hybrides Arbeiten, Freelancer) erbracht werden.

Bisher wurde Personal ausgehend von der Strategie und den Geschäftszielen detailliert nach Stellen geplant und durch komplexe Skill-Datenbanken ergänzt.

Globale Trends (VUCA) und Ereignisse (Covid-19) beeinflussen Unternehmen stärker und unmittelbarer als je zuvor, was sich sowohl prozessual als auch ad hoc auf Ziele auswirken kann.

In der Zukunft muss Personalbestand in Szenarien gedacht werden, situativ simulierbar sein und kontinuierlicher geplant werden.

Bisher wurden Mitarbeitende oft Abteilungen mit klassischem Verantwortungsbereich zugeteilt, neue Formen der Zusammenarbeit stecken oft noch im Pilotstatus fest.

Der Anspruch an die Zusammenarbeit steigt jedoch über Abteilungsgrenzen hinweg. Hinter einer guten Kundenerfahrung stecken immer komplexere Prozesse, die End-to-End gedacht sein müssen.

In der Zukunft müssen Abteilungen in diverse prozess- und bereichsübergreifende Teams überführt werden (z.B. von der Konzeption bis zum Verkauf eines Produkts).

Bisher wurden neue Mitarbeitende überwiegend nach Jobprofilen eingestellt.

Es wird jedoch durch wandelnde Anforderungen an Kompetenzen und rasch zunehmende Digitalisierung immer schwieriger, Jobs im Voraus zu beschreiben.

In der Zukunft müssen Mitarbeitende stärker nach übergeordneten Meta-Kompetenzen, Potential und kultureller Übereinstimmung eingestellt werden.

Bisher waren marktübliche Vergütung und regelmäßige Gehaltsanpassungen der Weg, um Mitarbeitende zu halten.

Es wird jedoch durch die Verknappung am Arbeitsmarkt immer wichtiger, in Retention-Maßnahmen zu investieren, als neue Mitarbeitende einzustellen.

In der Zukunft braucht es einen ganzheitlichen Baukasten, um gute Mitarbeitende dauerhaft zu halten und zu motivieren (Stichwort: intrinsische Motivation).

Bisher lag der Fokus auf dem Angebot eines umfassenden Lernkatalogs und festen Trainingscurriculums inklusive „Lernen auf Vorrat“.

Es reicht jedoch nicht mehr, bedingt durch den konstanten Wandel der Nachfrage nach bestimmten Fähigkeiten und der Herausforderung, diese am Markt zu bekommen, Lernangebote einheitlich für alle anzubieten.

In der Zukunft braucht es zielgruppenspezifisches Up- & Reskilling direkt im neuen Aufgabenfeld, um neues Wissen sofort praktisch anzuwenden.

Bisher wurden Mitarbeitende als „Kostenfaktor“ gesehen und die Optimierung der Personalkosten stand im Fokus, verbunden mit Steuerung von FTE und Stellenbudgets.

Aufgrund von starkem Talentmangel und steigenden Gehältern durch intensiveren Wettbewerb entfällt jedoch die Option der Kostenoptimierung immer häufiger.

In der Zukunft braucht es eine Investitionsperspektive auf Mitarbeitende (also Steuerung des Beitrags der Mitarbeitenden zum Unternehmenserfolg).

Bisher gab es wenig Klarheit hinsichtlich der Verantwortlichkeit für die Planung und Umsetzung der Workforce Transformation, was oftmals zu situativem und reaktivem Handeln in betroffenen Geschäftsbereichen geführt hat.

Steigender Wettbewerb im Geschäft und steigende Ansprüche der Mitarbeitenden an die Personalarbeit führen jedoch zu Druck auf die Umsetzung der Transformation, welcher durch Interessensvertretung seitens der Betriebsräte oftmals noch erhöht wird.

In der Zukunft braucht es ein Miteinander von Geschäft, HR und Betriebsrat bei gleichzeitiger Befähigung und klarer Rollenverteilung, um die Transformation erfolgreich umzusetzen.

Bisher wurde die Wertschöpfung stark von Mitarbeitenden rund um den Stammsitz des Unternehmens erbracht.

Die Standort-Attraktivität wandelt sich jedoch stark, Überalterung der Gesellschaft schreitet voran, Entwicklung von künstlicher Intelligenz sowie Technologie zur Prozessautomatisierung stellen ganze Berufsgruppen in Frage.

In der Zukunft müssen wir Teile der Wertschöpfung loslassen (z.B. durch Outsourcing), um uns auf unsere Kernkompetenzen fokussieren.

Ihre Ansprechpartner:innen

Wir freuen uns auf den Austausch

Dr. Jens Müller-Oerlinghausen
Dr. Jens Müller-Oerlinghausen
Leonie Brauneis
Leonie Brauneis
Stefan Ulrich
Stefan Ulrich