What’s new in the New Normal?

Nach einigen Monaten der Rückkehr in ein fragiles „New Normal“ hat sich in Deutschland viel verändert. Die Gesamtwirtschaft erlebt einen anhaltenden Boom von Tech-Unternehmen wie Amazon und HelloFresh – während traditionelle Unternehmen weiter ums Überleben kämpfen. Im Kleinen sind Hobbykeller und Tischtennisplatten zu Videokonferenzräumen umgestaltet worden oder nahezu professionell ausgestatteten Fernsehstudio-Setups gewichen. Und viele Mitarbeiter stellen fest, dass unterm Strich die gleiche Arbeit bleibt, egal ob Home Office oder Büro.

Auch wenn sich Experten über Erholung oder erneuten Downturn bei steigenden Fallzahlen noch uneinig sind, erleben wir bei unseren Klienten eine akribische Vorbereitung auf den Herbst – und den Versuch der Verstetigung der letzten Monate. Dabei steht HR weiterhin besonders unter Druck, denn sowohl in den Bereichen Organisation und Leadership, aber auch im Kernbereich Personal verändert sich, gemessen an bisherigen Umsetzungsgeschwindigkeiten, viel zu viel auf einmal, um wirklich Schritt halten zu können.

1. Organisation
Endlich Agile?

Viele Unternehmen haben in der Krise Anpassungsfähigkeit, Alignment im Top-Team und echten Drive gezeigt. Wo vorher monatelange Change-Kampagnen für eine neue ERP-Lösung oder ein SharePoint Update notwendig waren, ging es plötzlich ganz schnell. Doch mit den Umstellungen sind Vor- und Nachteile verbunden: Durch Home Office haben viele Unternehmen aus ihren Abteilungen kleine, effiziente Digital Factories gemacht – bestehende Silos sind dabei aber erhalten geblieben oder aufgrund wegfallender zufälliger Begegnungen noch verstärkt worden.

Aus Diskussionen mit mehreren unserer Klienten wissen wir, dass Unternehmen bereit sind, in dieser Situation eine Chance zu sehen. Denn es sind gute Grundvoraussetzungen für eine Anpassung hin zu agilerer Arbeit gelegt worden. Einerseits fällt die räumliche Barriere weg: die eigene Abteilung, aber auch der Kollege aus der IT am anderen Standort sind beide genau einen Zoom-Call entfernt. Durch die drastische Reduzierung von Reisezeit (oder Laufwegen) können also auch cross-funktionale Meetings (z.B. Dailies oder monatliche Retros) leichter einen Platz im Kalender finden. Durch cross-funktionale Teams kann dann Austausch über Fachgrenzen hinaus fast automatisch sichergestellt werden.

Auch die Nutzung digitaler Kollaborationstools ist schnell in den Alltag übergegangen. IT-Abteilungen sind hier flexibler geworden und wurden mit mehr Budget ausgestattet, sodass eine Vielzahl guter Tools bereitstehen und implementiert werden. So kann zum Beispiel über virtuelle Kanban-Boards wie „Trello“ Transparenz darüber geschaffen werden, wer gerade woran arbeitet. Tools wie Miro/Mural oder MS Teams ermöglichen es, ungeachtet räumlicher Distanz effektiv und kollaborativ zusammen zu arbeiten.

Und nicht zuletzt besteht bei den Mitarbeitern durch die vergangene Disruption eine echte Bereitschaft, neue Wege zu gehen. Durch ein agiles Enablement können diese Potenziale jetzt viel leichter in eine produktive Zusammenarbeit gelenkt werden. Dabei ist aber klar, dass diese neue Zusammenarbeit keinesfalls automatisch zum Erfolg führt, sondern Arbeit und Unterstützung erfordert.

Unsere Erfahrung zeigt aber auch, dass sich diese Arbeit lohnt. Klienten, die schon vor Corona agiler waren, konnten sich viel leichter an neue Gegebenheiten anpassen. Unsicherheit zu akzeptieren (statt sie „wegplanen“ zu wollen) hilft Mitarbeitern, bei größeren Veränderungen produktiv zu sein – schließlich funktionieren erlernte agile Prozesse und Methoden weiterhin und müssen keinem hektischen Aktionismus weichen.

2. Leadership
Loslassen auf Knopfdruck?

Seit dem Lockdown sind Führungsteams regelmäßig mit neuen Unsicherheiten und Verantwortlichkeiten konfrontiert. Entsprechend haben sich viele unserer Klienten in den vergangenen Monaten in einen Task-Force Modus begeben, um die kurzfristigen Herausforderungen bewältigen zu können. Zeit für strategische Überlegungen und Ausrichtung blieb dabei oft hinter akuter Problembewältigung auf der Strecke.

Gleichzeitig sind Führungskräfte mit der bereits viel diskutierten Herausforderung konfrontiert, ihre Teams remote zu führen und entsprechend, fast auf Knopfdruck, völlig loslassen zu müssen. Unklarheiten und Ineffizienzen durch fehlende strategische Vorgaben für das Middle-Management und Mitarbeiter sind eine zusätzliche Herausforderung.

Natürlich gibt es einige einfach klingende Antworten auf diese Situation. „Ambidextre Führung“, also die Beidhändigkeit zwischen Optimierung und Innovation von Führung ist zum Beispiel ein oft gehörtes Schlagwort. Auch der Ruf nach einem gezielten Enablement für Remote Leadership ist durchaus berechtigt. Wie oft ist das allerdings leichter gesagt als getan? Leadership Developer fragen sich zu Recht, wie es möglich ist, solche Themen schnell in die Fläche der Führungskräfte zu tragen – in einer Weise, die Führung dann auch wirklich weiterbringt und nicht nur theoretisches Wissen vermittelt.

Am Ende kann man hier sicher einiges richtig machen – zum Beispiel Führungskräften über Online Plattformen genau die Themen zur Verfügung zu stellen, die sie gerade brauchen. Oft ist die Antwort auch, vorhandenes Wissen im Unternehmen einfach besser zu nutzen. Die Virtualisierung bietet hier zusätzlich die Chance, Führungskräfte zu Peer-to-Peer Formaten zusammenzuschalten, auch über Standortgrenzen hinweg. Auch interne Expertenvorträge sind in einem solchen Rahmen möglich und werden häufig genutzt.

Die Zeit der Führungskräfte für diese Themen bleibt aber durch (vermutlich anhaltenden) Druck begrenzt. Insofern verwundert es auch nicht, dass viele unserer Klienten die Priorisierungsentscheidung, welche Formate und Möglichkeiten geschaffen werden, sehr unterschiedlich treffen.

3. Personal
Zu viele Themen?

Originäre Personalthemen sind durch die Krise stark in den Fokus gerückt. Insbesondere das Gesundheitsmanagement, vorher meist eher belächelt, hat HR in viele Corona Task-Forces katapultiert.

Inzwischen steht der HR-Bereich vor einigen weiteren Herausforderungen, wie die Anpassung von Policies zum Thema Home-Office oder die Messung von Arbeitszeiten. Zusätzlich müssen schnell neue, digitale Recruitment-, Onboarding- und Trainings-Prozesse her. HR-Abteilungen selbst (und auch die Betriebsräte) tun sich hier mit der benötigten Geschwindigkeit und der schieren Menge der Themen schwer, sodass im Business selbst bisher oftmals pragmatisch gehandelt werden muss.

Kern der Lösung ist hier Kundenorientierung: Business-nahe HR-Abteilungen sind schneller in der Lage, die geforderten Lösungen bereitzustellen und schaffen es durch die Einbindung von Mitarbeitern aus der Linie, die richtigen Schwerpunkte zu setzen. In der Vergangenheit eingeübte Employee-Experience Prozesse helfen hier zusätzlich.

Viele kleinere HR-Abteilungen sind im ersten Moment von dieser Aufgabe allerdings überfordert, gerade wenn Ressourcenmangel schon zuvor ein Problem war. Aber auch hier lohnt es sich, erste Schritte in die richtige Richtung zu gehen, auch wenn die Zeit knapp ist. Mit einer Fokusgruppe von Zielnutzern zur Diskussion neuer Policies oder Onboarding-Prozesse ist oft schon ein großer Erkenntnisgewinn verbunden. Auch einfache Surveys oder eingebaute Instant-Feedback Mechanismen (z.B. Daumen hoch/Daumen runter, als letzte Frage im IT-Tool) helfen dabei, ein besseres Gefühl für Pain Points in der Organisation zu entwickeln. Auf Basis solcher Messungen kann dann deutlich besser entschieden werden, ob zum Beispiel neue Prozesse eine Verbesserung aus Mitarbeitersicht darstellen.

Nicht zuletzt müssen sich HR-Abteilungen aber auch fragen, was sie strategisch erreichen wollen. Erst mit der Beantwortung dieser Frage kann final priorisiert werden, was die Themen für das nächste Jahr sind. Geht es um Effizienz? Wie und was kann dann zum Beispiel an Kosteneinsparungen bei der Bürofläche erreicht werden? Oder sollen eher Mitarbeiter besser auf die kommenden Monate vorbereitet werden? Was fehlt dann? IT-Ausstattung, Tools, Prozesse?

Was Jetzt?

Die Übersicht zeigt: Es gibt viele gute Ansätze, die oft auch in den HR-Abteilungen bekannt sind und aktiv angefragt werden. An vielen Stellen ist die Umsetzung auch schon vor Monaten gestartet – mehr oder weniger erfolgreich.

Klar ist aber auch, dass bei einer solchen Vielzahl an Themen nicht alles gleichzeitig möglich ist. Die HR-Abteilung, Leadership Developer und auch Organisationsentwickler selbst sind dabei nicht das einzige Bottleneck – auch die Organisation muss mitziehen können. Gegeben der hohen Belastung der operativen Bereiche ist auch das eine zusätzliche Herausforderung, die beachtet werden muss.

Entsprechend muss jetzt für jedes Unternehmen dringend priorisiert werden: Was ist aktuell wirklich entscheidend? Diese Sortierung ist auf jeden Fall in jeder HR-Abteilung notwendig, auch um dann die Themen mit Impact in die Organisation zu tragen, solange das Momentum für Veränderungen noch da ist.

Jens Müller-Oerlinghausen
Jens Müller-Oerlinghausen
Partner, Leitung Leadership Practice