Working or Not – Validation of Organisational Design

Wie man Organisationsdesigns schon vor der Implementierung auf den Prüfstand stellt

Unternehmen hinterfragen ständig ihre Organisation kritisch: Genügt sie den Anforderungen, die sich aus veränderten Rahmenbedingungen ergeben? Kann auf Kundenbedürfnisse schnell und individuell reagiert werden? Häufig folgen kleinere oder größere Reorganisationen als Antwort.

In zahllosen Abstimmungsschleifen werden Leitplanken für die neuen Strukturen, veränderte Prozesse und Verantwortlichkeiten definiert. In dieser Planungsphase kann jedoch nur ein gewisser Teil des zukünftigen Designs vorformuliert werden, der weitaus größere Bestandteil wird direkt während der Implementierungsphase entwickelt. Dennoch sollten vor dem Start der Umsetzung die zentralen Pfeiler des Designs kritisch hinterfragt & validiert werden.

Wie kann ein Organisationsdesign validiert werden?

Wir verstehen Organisationen als Zusammenspiel von formalen und informalen Dimensionen. Diese Dimensionen werden bei der Validierung des Organisationsdesigns einzeln aber auch gesamthaft betrachtet. Zwar ist jede Reorganisation ein Einzelfall, typischerweise treten jedoch organisationsübergreifend immer wieder ähnliche Herausforderungen auf:

1. Setup
Zusammenspiel an Schnittstellen

Zunächst entsteht im Planungsprozess eine Skizze der Aufbauorganisation: Welche Aufgaben werden in Organisationseinheiten zusammengefasst? Die Herausforderung liegt dabei weniger in der Ausgestaltung der Bereiche selbst als in der sinnvollen Abgrenzung von Aufgaben und Festhalten der Schnittstellen zwischen den Einheiten.

Nach unserer Erfahrung werden Strukturen, Rollen und Aufgaben innerhalb der einzelnen Bereiche immer wieder detailliert geplant, deren Integration und Zusammenspiel mit anderen Bereichen werden jedoch häufig vernachlässigt. So werden Silos bereits im Planungsprozess angelegt. Deshalb sollten Schnittstellen identifiziert und anschließend über ein Use Case-Testing anhand typischer Geschäftsvorfälle zusammen mit den jeweiligen Bereichen geprüft werden. Das Durchsprechen von konkreten Situationen ermöglicht, die Zusammenarbeit zu verstehen, Veränderungsbedarf zu erkennen und entsprechende Maßnahmen zur Anpassung abzuleiten.

2. Governance
Gemeinsames Verständnis von Entscheidungsprozessen

Wenn es um Governance geht, muss zunächst Klarheit über die relevanten Entscheidungsprozesse geschaffen werden. Dabei helfen Tools wie z.B. RACI-Matrizen, in denen die jeweilige Zuständigkeit und Verantwortlichkeit detailliert festgelegt ist. Häufig treffen wir Situationen an, bei denen eindeutige Formulierungen – wissentlich oder unwissentlich – unterschiedlich ausgelegt werden. Um solche Situationen zu vermeiden, muss in gemeinsamen Diskussionen sichergestellt sein, dass alle Verantwortlichen der Bereiche ein einheitliches Verständnis über die Grundsätze der Steuerungs- und Entscheidungsprozesse haben. Auch wenn diese Diskussionen sich gelegentlich beschwerlich und langwierig anfühlen, sind sie die Mühe wert. Dabei sollte es nicht nur bei RACIs bleiben, sondern auch ein Gefühl für sonstige Abstimmungslogiken entwickelt werden. Wenn ein gemeinsames Verständnis herrscht, kann auch in schwierigen Situationen schnell und entschieden gehandelt werden.

3. Systems
Schreitweiser Aufbau neuer Lösungen

Vorhandene Plattformen und Datenbanken sollten bestmöglich genutzt und in die neue Organisationsstruktur integriert werden. Hierbei ist es nicht ratsam, aktionistisch alles neu einzuführen und Bestehendes über Bord zu werfen. Denn typischerweise wird beim Aufbau neuer Systeme der Zeit- und Ressourcenaufwand ebenso massiv unterschätzt, wie die damit verbundenen Produktivitätsfortschritte überschätzt werden. Man sollte daher immer zuerst prüfen, wie bestehende Systeme auch in den neuen Strukturen genutzt werden können und wo es zwingend andere Systeme braucht. Während der Validierungsphase sollten auf jeden Fall Abhängigkeiten zwischen Bereichen geprüft werden, um die entsprechenden Auswirkungen vorab zu kennen und in der Implementierung darauf reagieren zu können. Werden dann tatsächlich Plattformen und Datenbanken neu eingeführt, sollte eine genaue Abstimmung und schrittweise Einführung bei der Implementierung der Neuorganisation stattfinden, um Mitarbeitende und Führungskräfte nicht zu überfordern.

4. Enablers
Berücksichtigung informaler Organisationselemente

Organisationen sind am Ende menschliche Konstrukte: Ihr Erfolg hängt maßgeblich von ihren Mitarbeitenden und deren Zusammenarbeit ab. Deshalb müssen für die erfolgreiche Implementierung einer neuen Organisationsstruktur die formalen Elemente (Setup, Governance, Systems) mit informalen Elementen wie Mindset, Kultur und Fähigkeiten zusammenspielen.

Bei der Definition eines neuen Organisationsdesigns sollte daher genau überlegt werden, welche Mindsets und Fähigkeiten für die Zusammenarbeit in der neuen Organisation erforderlich sind. Der anschließende Vergleich zwischen Anforderungen und Ist-Zustand in der Validierungsphase zeigt, ob die notwendigen Voraussetzungen bereits geschaffen sind. Identifizierte Lücken können dann u.a. mit Trainings, Coachings und weiteren Befähigungsformaten geschlossen werden. Da diese Themen aber Zeit benötigen, sollte ein flexibler Ansatz genutzt werden, der sich während der Implementierung kontinuierlich weiterentwickelt.

Die Validierung von Organisationsdesigns kann Unstimmigkeiten in Strukturen und Prozessen im Vorfeld identifizieren und das Bewusstsein für die Knackpunkte bei der Implementierung schärfen. Da Veränderungen jedoch in der Praxis erprobt und auf Basis von Feedback aus der Organisation angepasst werden müssen, ersetzt die Validierung nicht einen schrittweisen und lernenden Ansatz bei der Umsetzung.

Schließlich stellt eine Validierung auch sicher, dass das Vertrauen der Mitarbeitenden in die neue Organisation nicht durch vermeidbare Kurskorrekturen geschwächt wird. So wird die Grundlage für eine nachhaltig erfolgreiche Reorganisation geschaffen.

Axel Sauder
Axel Sauder
Partner, Leitung Organization Practice